张敏(左一)与德国员工在缝纫“机器人”前交流。袁婧摄

人物小传

张敏，上工申贝(集团)股份有限公司董事长，2004年掌舵上工申贝，凭借卓越的跨国经营和技术创新业绩，去年获评全国与上海市劳动模范，几天前又成为上海“劳模年度人物”。

■本报首席记者　张懿

以蛇吞象之势赴欧洲并购多家百年企业，带领中德两国30多家公司、4000多名员工走出连年亏损，在技术水平和产销规模上进入世界前三———全国缝纫机行业龙头企业的当家人、上工申贝(集团)股份有限公司董事长张敏这十多年的职业生涯，跌宕起伏、精彩绝伦。

背水一战，跨国并购谋得生机

上工申贝在浦东金桥的总部，在记者看来就像一个缝纫机的小型博览会。从老式的脚踏机、电子缝纫机，到价格堪比豪车的自动化缝制单元，它研发的上百种设备令人眼花缭乱。展厅正中挥舞着铁臂的机器人可以轻巧地加工碳纤维部件，售价超过1500万元。在这间展厅出现的，包括上工申贝旗下的一系列著名品牌，来自中国的上工、蝴蝶、蜜蜂，以及德国的杜克普·阿德勒、百福、KSL等。

这种盛况，足以颠覆外行人关于“缝纫机是夕阳产业”的判断。实际上，2004年当张敏就任上工申贝董事长之时，的确曾面临同样的问题：“缝制设备还有明天吗?”

问题提出之时，前身为上海工业缝纫机厂的上工申贝公司已走到了生死存亡的关键一刻。1994年公司在上交所挂牌上市时，风光无两。然而，在民企“价格战”、外企“技术战”的夹击下，不到十年，这家公司就从国内老大一下跌出前十。张敏回忆说，2004年他接手公司时，上工申贝主业巨亏，现金匮乏，面前只有两条路：“要么上市公司被借壳，放弃缝制主业和上工、蝴蝶等老品牌;要么坚决‘走出去’，通过跨国经营寻求生机。”

机会窗口，出自同样深陷困境的德国老牌缝制机械公司杜克普·阿德勒。当时他们已连亏4年，大股东急于出手。面对收购机会，国内有不少反对声：拿几个亿并购一家亏损企业，真能以小博大、“负负得正”?这笔钱与其投到德国，是否更该留在上海，用来给公司撤退“打掩护”?

张敏最终得出结论：人们对服装、布艺、箱包等的需求一直会在，所以缝制设备就一直会有市场;但公司得换种活法，人越来越贵，将来势必机器换人，为此，就必须掌握先进的自动化设备研发能力，走高端化和创新的道路。基于这一判断，杜克普·阿德勒是不错的并购对象：它有技术，只是因为在纺织业“脱欧入亚”大潮里掉了队才出现亏损;如果有上工申贝这样既懂行业、又贴近亚洲市场的新股东，其潜能还可以被激发。

张敏就任后十个月，上工申贝完成了这桩股权收购。事实证明，此举让上工申贝的发展迎来拐点，真正赢得了一大批高端客户，包括路易威登(LV)、爱马仕、阿玛尼等几乎所有一线大牌奢侈品。目前，与2005年相比，公司市值大幅增长了5倍多。

掌控得当，中方股东赢得尊敬

统计表明，海外并购的失败率高达七八成。上工申贝是怎么规避国际化陷阱的?

加入上工申贝前，张敏曾在合资企业管理岗位工作多年，拥有国际化视野，善于在不同文化中寻找共同点。2005年夏天，杜克普·阿德勒股权即将交接，但员工们疑虑重重，他们最担心“中国人会不会把机器和技术转走，然后脱身离开”。

在这种气氛中，张敏作为新任董事会主席，首次走上了德方员工大会的讲台。据说当时他在德国还听到了诸如“蝗虫”这种的极端评价。但当他讲完，台下掌声四起，“我当时就承诺，他们作为营销中心、研发中心和高端制造基地的地位都不会变。”

更鼓舞士气的是实打实的业绩。并购第一年，杜克普·阿德勒就一举扭亏。圣诞节前夕，张敏为所有德国员工准备了红包：每人300欧元。不久，他收到了德方工会主席的感谢信：员工们从来没有享受过这种福利，大家欢欣鼓舞。

张敏说，自从跨国经营启动，他就从没休过假。这些年来，他已习惯了每天早晚在两个时区间切换的工作节奏。白天，他忙中国事务;晚上，与德国子公司通过电话或视频沟通。

当然，并购能顺利推进，不仅靠沟通，更在于整合。为突出中德各自的优势，张敏按成本梯度调整了两地的分工，将常规制造向中国和东欧转移，在德国保留高端制造和研发，既提高了德国子公司的毛利率，也盘活了中国的资源。同时，在研发环节，虽然三分之二的研发人员在德国，但“指挥棒”被贴近市场的上海母公司牢牢掌握。

许多个关键节点上，中方股东的能力不断得以展示。特别是2009年，张敏敏锐地意识到，亚洲的汽车工业将成为

缝制机械的下一片蓝海。当时，受全球金融危机影响，公司巨亏，但张敏力排众议，在资金极为紧张的情况下，支持德国子公司投入创新研发。这一大胆的决策立竿见影，第二年起，公司就在全球同行中率先脱困，实现弯道超车。目前，全球半数以上的豪华汽车，都在用上工申贝的缝制机械加工内饰。

引领趋势，捕捉工业革命机遇

百多年来，缝纫机一直与劳动密集型产业同步兴衰。如今，新工业革命来袭，这个古老行业是否还具备足够想象空间?这个问题，张敏一直在思考。他认为，工业缝制设备要摆脱思维惯性，不该只是与布匹和皮革、服装和箱包等绑定，更该看到，缝制是一种特殊的联接工艺，面对新工业革命机遇，工业缝制有机会成为碳纤维复合材料等的关键联接工艺。

成功的跨国经营，让上工申贝拥有了充足的资源和战略余地，多年盈利，也让这家中国制造商有能力登上引领全球缝制机械发展的舞台。2013年起，为进一步获得竞争资源，上工申贝先后并购或参股了百福、KSL和斯托尔(Stoll)等三家德国老牌缝制企业，并进行了深度整合，剔除相互重叠的板块，让几家

相互竞争了一个多世纪的老牌公司形成合力。通过这一系列跨国经营动作，上工申贝的技术水平达到世界第一，形成了包括3D缝制、机器人缝制等顶级研发能力。

目前，波音、空客以及国内几乎所有飞机制造商，都购买了上工申贝的缝制机器人。除了航空组件，大型风力发电机叶片，甚至桥梁等的结构件，也都可以用其装备加工。此外，上工申贝近期还将推出一套基于M2M技术、具备鲜明“工业4.0”特征的缝制系统，它能实时分析机器的运行大数据，帮用户提高效率、减少维修。

在海外拓展的同时，张敏也不忘复兴蝴蝶等老品牌。目前，一款能从网上获取图样、进而自动将图样绣到面料上的“WiFi缝纫绣花机”已研发完成。可以说，缝纫机自此具备了“创客基因”。

张敏说，在上海做制造业，没有创新，就不会有出路。而在上工申贝，一直是技术创新与经营方式创新并举。目前，该公司正在推进新一步改革———为了进一步完善公司法人治理结构，应对国际化运营需求，浦东国资委正公开征集战略投资者，希望出让其作为上工申贝第一大股东的位置。停牌许久，投资者们正盼望着好消息。