在张江园区，有一间称得上“包罗万象”的科技体验中心，推开大红色的中式大门，五花八门的创新产品立刻迎面扑来--从 飞机辅助动力系统，到汽车涡轮增压器；从过滤PM2.5的劳防口罩，到智能识别的指纹安全门禁……你或许很难想像，一家老牌工业企业竟能将这些新鲜的科技 产品“一网打尽”，并且还在不断创造出更多“新花样”。

这家全球年收入高达390亿美元的企业就是霍尼韦尔，公司在上海的研发中心包含了旗下航空航天集团、特性材料和技术集团、自动化控制系统集团的实验室，目前正聚焦于纳米科技、工业能源效率、综合楼宇管理等环境、能源、安全和健康相关领域的技术突破。

与传统工业企业往往给人留下“傻大黑粗”印象截然不同，这里更像是一家充满活力因子的革新公司。“创新一直是推动我们取得可持续发展和业务增长的动力，”霍尼韦尔中国总裁兼首席执行官盛伟立告诉记者，“它已经植入了霍尼韦尔的基因之中。”

不一味追求“颠覆式创新”

走进霍尼韦尔的HUEStudio（用户体验工作室），鲜亮明快的色彩、奇形怪状的沙发和随时可以移动的隔墙格外醒目，让人仿佛置身于科技感十足的互联 网公司。通过可动式隔墙，可以轻松地分割办公区域，让跨团队、跨工种的研发和设计人员一起坐下来，开放地探讨问题，对新产品形成概念。工作室里还有两间 WarRoom（作战室），跨部门的不同团队可以长期一同驻扎，在几周甚至几个月的时间里一直保持协作。

就在上周，霍尼韦尔在上海研发完成的一款商用空气净化机刚刚发布。别小看这样一台机器，它的研发过程融合了整个公司三大集团的顶尖技术，包括第一层过滤的电子空气净化技术，祛异味滤罐使用的特殊材料集团的活性催化剂和特种吸附剂，还有风机采用的涡轮增压技术等。

“要是去年7月来看，机器样品的模样还相当丑。但短短一年时间，我们就完成了全部研发，”负责这个项目的霍尼韦尔中国研发中心首席研究员王莉告诉记者， 正是跨部门合作带来了快周期的研发突破，“我主要是研究材料的，对风机流体的设计并不在行。当我们发现产品的风速不足时，就打了一通电话，另一个部门的负 责人马上带着工程师赶来。他俩是专家，摸摸机壳、听听转声，就得出了结论——要加上一层‘蜗壳’，第二天把他们设计的样品蜗壳装上后，问题迎刃而解。”

“如果光有很酷的灵感，不能把创意通过技术转化为商业契机，就等于纯粹的科学。”盛伟立表示，商业的创新不应该只晒在实验室的架子上。对于企业来说，衡 量创新最核心的指标就是对企业业绩的贡献，“创新不是一定要创造出一个全新产品或者做和别人完全不一样的事情，关键是要能够发现和抓住市场上不一样的机 会，这才是真正有价值的创新。”

事实上，霍尼韦尔从来都不一味追求“颠覆式创新”，而是专注于几个优势领域展开战略性研发，对相关工艺做持续 改进。三年前，霍尼韦尔瞄准了中国2.0T以下小排量涡轮增压器市场，“我们在中国的研发团队不断开发创新产品，包括1.0T，甚至0.8T，这在全球其 他市场几乎都是空白。虽然我们并没有发明创造出全新的技术，但正是因为在2.0T以下领域能做到绝对的技术领先，这让我们的涡轮增压器业务目前在中国年增 长率超过30%。”

激励机制点燃创意“火苗”

“创新归根到底要靠氛围激发。”王莉说，“要清除员工脑海中对失败的恐惧。一次实验失败就会让人对自己的能力产生怀疑，但对科研来说，失败是司空见惯的，如果没有失败，又怎么能开发出让人大声喊出‘Wow’的产品呢？”

在霍尼韦尔，研发和创新始终被视为立身之本，每一年公司都持续在这方面加大投入，种子基金正是为鼓励员工投入创新而设。每年，公司里的技术专家会组成专 业评审委员会，以“只看技术亮点”为标准，评选出三四十个项目，分别给予6万元至10万元资金支持。“任何想尝试实践创意的员工，无论处于何种级别，都可 以申请这笔资金，以获得软硬件方面的研发支持，就算最终失败了也完全没有关系。”尽管钱不算多，但这套霍尼韦尔独创的激励机制已悄然点燃了创意的“火 苗”。至今，种子基金成立已近4年，一大批创新点子从实验室起步，孵化成具有商业价值的产品。今年，王莉率领的空气净化机研发团队就尝到了种子基金的甜 头。

在盛伟立看来，好的创新机制一方面要确保企业研发新产品的过程有严谨的步骤，每一步独立的团队都可以进行考核；另一方面，又需要营造开放 的氛围，让每一个员工都可以充满信心地说出真实想法，如此才能真正筛选出最好的产品，“在霍尼韦尔，只要我们的员工能够拿出研发成果，一步步通过审核，没 有一个好的研发项目会拿不到资金。”

真正成为“中国式竞争者”

最新数据显示，霍尼韦尔中国区营收达到23亿美元，已成为其除美国之外的全球第二大市场。

2005年，霍尼韦尔中国区开始筹划美国本土之外的第一个产品评估委员会。在霍尼韦尔，任何一项新产品的研发都需要通过产品评估委员会为期一个月的评估 审核。“实际上，这个决定有很大风险。中国设计和生产的产品，能够符合霍尼韦尔的全球标准吗？事实证明，到2013年，中国区在80%的业务上可以自行设 计并生产产品。”在盛伟立看来，深耕中国，帮助中国应对一些长期的、基本的挑战以实现业务的持续增长，真正成为“中国式竞争者”，这是霍尼韦尔创新链条上 不可或缺的环节。

最近，C919大型客机首架飞机的前机身段完成交付，标志着总装准备工作正式开始。而霍尼韦尔为中国大飞机提供了辅助动力装 置系统、机轮及刹车、飞行控制及部分航电导航系统，其中不少都是以与中方成立合资公司的方式完成，包括与中航工业哈尔滨东安发动机有限公司合资，生产辅助 动力装置；和中航工业飞行自动控制研究所合作，生产飞控系统部件；以及与湖南博云新材料股份公司合资，生产机轮和刹车件。盛伟立说，“深度参与C919大 飞机项目，就是诠释我们‘东方服务于东方’创新理念的最佳实例。”

就在今年，霍尼韦尔又提出新的“东方服务于世界”全球本土化增长战略，还将 其纳入公司未来5年的全球增长计划。目前，首批试点的180余个产品和解决方案涵盖了自动控制、能效、智能楼宇、安全和安防及职业安全防护、汽车涡轮增压 器等众多领域。“我们发现，由于在经济状况、发展增速、市场构成等方面具有相似之处，在中国设计、制造的产品往往与其他新兴市场的需求一拍即合。”盛伟立 的计划是，首先在10个新兴市场国家销售这些“中国创造”的产品，未来还将向成熟市场进军。

文汇报记者 唐玮婕