陷入市场低谷普遍信心不足的中国白酒行业，却因近段时间各类媒体频频传出的国酒茅台好消息而令业内感到振奋和暖意。

　　

　　2013年，对于中国白酒行业来说是艰难困苦的一年，也是决定着中国未来白酒行业版图构造的一年，更是中国白酒行业洗牌和重塑的一年。

　　

　　在多种因素影响下，白酒供需矛盾突出、高端白酒销量下滑、渠道库存积压，中国白酒从未面临如此复杂的市场巨变，由此，白酒行业进入深度调整时期。

　　

　　日前，一篇有关茅台镇中小型白酒生产企业大半停业的新闻报道引发全国性的关注。作为中国最大的酱香型白酒生产基地，茅台镇的中小酒企在行业寒潮中首先感受到了凉意，而业内一些持悲观态度的人士则表示这仅是开始，中国白酒企业将会迎来一段漫长的寒冬期。

　　

　　种种猜测和判断过后，处于“中国白酒之心”的茅台酒厂温度几何?笔者前往贵州茅台大本营进行了一番调查。

　　

　　“寒冬期”茅台骄人的成绩单

　　

　　根据白酒行业相关统计数据可以看出，2013年对于中国白酒行业来说颇为艰难，白酒供需矛盾突出，白酒行业的经营环境发生了深刻变化，行业进入深度调整期：2013年前三季度，全国白酒行业实现销售收入3490.51亿元，同比增长9.17%;实现利润574.22亿元，同比下降1.35%;实现税金389.39亿元，同比下降4.12%。与此同时，白酒的产能还在不断释放，今年前三季度全国规模以上企业累计产白酒867.95万千升，同比增长7%。从上市公司的表现来看，前三季度14家白酒类上市公司共实现主营业务收入783.67亿元，同比下降2.95%;实现利润总额387.94亿元，同比下降5.93%;实现净利润279.58亿元，同比下降6.05%。

　　

　　在中国白酒行业深度调整期开始的2013年，茅台集团却表现得稳健沉着，面对大众消费市场积极调整转型，取得稳中向好成绩——全年实现销售收入突破402亿元，同比增长14.01%，实现利润同比增长12.85%。公司主导产品的销售量、利税总额、利润、税金、人均创利税、人均上交税金、股票总市值、品牌价值等高居中国白酒行业榜首。

　　

　　茅台集团董事长、茅台酒股份公司董事长袁仁国表示，面对严峻的经济形势和市场考验，茅台集团深入贯彻落实贵州省委、省政府战略部署，积极沉着应对，继续保持良好发展态势，公司经济指标再创新高，实现1998年以来的“十五连增”的跨越式发展。

　　

　　到目前为止，罩在贵州茅台头上的“销售量、利税总额、利润、税金、人均创利税、人均上交税金、品牌价值”等核心数据并未从中国白酒行业榜首跌落，贵州茅台股票继续保持沪深两市第一高价股地位，总市值遥遥领先同行业上市公司，茅台酒“世界蒸馏酒第一品牌”地位得到进一步巩固和提升。

　　

　　“八个营销”理念指导营销调整

　　

　　谈及目前中国白酒行业的种种深层次问题，茅台当家人袁仁国坦言，在2013年茅台也深深感受到市场和营销方面有待加强的方面：一是营销转型的力度不够。茅台酒销售走势趋缓，依然存在市场价格向下波动的风险和因素;二是市场基础薄弱。酱香型系列酒渠道下沉不到位、深耕不到位，市场库存压力加大;三是部分经销商官商作风与坐商作风严重，市场拓展薄弱，市场终端薄弱，市场管理薄弱，“十个力”方面有待提升;四是部分经销商和营销人员信心不足，责任意识淡薄，工作不思进取，甚至消极应对，精神萎靡，得过且过。他语气坚定地强调：“这些存在的问题和不足，我们一定要高度重视，切实采取措施，认真加以解决。”

　　

　　笔者看到，茅台酒的生产车间仍然是数十年如一日的繁忙。在一片繁忙背后，这家龙头企业的营销策略和营销体系，正在进行着一些对于整个中国白酒行业具有启发意义和深远影响的变革。

　　

　　据茅台高层介绍，茅台面临行业严峻挑战开始时，已经对形势进行了深入的研究和判断。认为从目前的情况分析，白酒行业有几个积极的因素并未发生改变：一是白酒作为中国人情感交流的载体没有变;二是白酒作为中华民族文化符号之一没有变;三是白酒作为中国人偏爱消费品没有变;四是中国人消费白酒的传统风俗习惯和文化习惯没有变。

　　

　　袁仁国看来，只要坚持品牌自信、发展自信、市场自信和质量自信，就能将“危机”转化为“机遇”。

　　

　　据介绍，贵州茅台已经着手进行营销体系的深度梳理，主要是“六大转变”：一、招商要从已有团购资源的经销商向有市场运作能力的经销商转变;二、要构建酱香系列酒新的渠道模式，2013年已经做了一些探索;三、要从被动的商业需求渠道构建方式向主动的厂商共同构建的渠道模式转变;四、要建立淘汰机制，对现有茅台经销商梳理评估，优化完善茅台酒营销体系;五、要重新设计系列酒的渠道层级和新的营销模式;六、要加强营销团队建设，保证渠道再造的有效实施。

　　

　　而在这些调整和转变背后，是茅台集团董事长袁仁国几年前就提出的“八个营销”思想作为指导。

　　

　　茅台发展史一再证明，“八个营销”是茅台经受考验、化危为机、赢得主动的经典营销谋略。

　　

　　市场风浪中诞生“八个营销”

　　

　　一位贵州茅台销售部门负责人表示，“八个营销”作为国酒人的智慧结晶，是在逆境中诞生的独创营销策略，在今天的复杂局面中，更能显示其重要作用。

　　

　　什么是“八个营销”?这个茅台人创造的营销理念和体系外人却不甚了解。

　　

　　这位销售部门负责人介绍，“八个营销”是指导茅台市场发展而科学制定的市场营销理念系统，它涵盖了战略、文化、服务、品牌、网络等各个方面，在市场细分、客户开发、价格策略制定、产品结构调整、客户关系管理及实施差异化竞争和品牌文化宣传等方面发挥了重要作用，是公司实现销售增长、提升盈利能力、发展高端客户、把握市场主动权、赶超主要竞争对手的重要保障。

　　

　　据了解，茅台并非一直是含着金钥匙成长的企业，早在1998年国酒茅台就曾碰到过前所未有的市场危机。当时整个中国白酒行业遭遇朔州假酒案和亚洲金融危机的冲击，整个白酒产业急剧下滑，形势空前严峻。1998年1至7月份，茅台酒销量不到700吨，仅为年计划的30%左右。激烈的市场竞争形势给茅台带来了前所未有的困难和挑战，在向市场经济转轨过程中，茅台还存在市场经济意识不强，市场竞争机制不健全，市场竞争经验不足。

　　

　　当时茅台的新领导班子研究讨论后得出结论：茅台酒只有参与市场竞争并在竞争中抢占制高点，才能确保自己的国酒地位和全国白酒行业排头兵的地位。领导班子对以前发展模式进行了认真反思，进一步加深了对市场经济规律和企业发展规律的认识，进一步规范企业管理，着手制定企业发展战略，高度重视市场营销，推动茅台发展实现了重大战略转变。

　　

　　1998年，贵州茅台组建了历史上第一支营销队伍，在全国全面铺开茅台酒营销网点，这是国酒茅台真正参与市场博弈的开始，真正步入了市场化建设之路。

　　

　　随后的几年，贵州茅台面对各种严峻考验，面对日益加剧的行业竞争，把市场作为工作的出发点、归宿点、立足点、支撑点，坚持以市场和顾客为中心，成功推出并有效践行独具茅台特色的“八个营销”市场谋略，不断打造健全、稳定、具有可持续发展能力的营销网络体系。

　　

　　国酒人实践、提炼、总结并视为市场营销法宝的“八个营销”，指的是工程营销、文化营销、事件营销、服务营销、网络营销、感情营销、诚信营销、个性营销。

　　

　　这八个方面的营销策略，是一个立足市场化、立足消费者的动态体系，在2013年的调整年开局，已经发挥了积极作用。

　　

　　“八个营销”释放品牌无限张力

　　

　　一位仁怀市白酒行业人士评论，贵州茅台的八个营销策略，每一个方面的落脚点都是打通茅台与市场和消费者的经络，是真正面向市场的市场销售指导策略。对于中小型白酒生产企业来说，没有精力去落实这些与消费者接触的点滴行为，但对于茅台遍布全球的销售渠道来说，落实下去之后所形成的一张巨大的能量墙，将会把行业压力进行最大的消解，把消费者更多的聚拢到茅台的网络中。

　　

　　实际上，贵州茅台过去十五年的大跨步发展和辉煌成就，背后发挥作用的智慧宝库，正是对营销体系的滴水穿石的改造。

　　

　　袁仁国自豪地说，国酒茅台自1998年真正参与市场博弈至今，我们在工程营销上下大工夫，在文化营销上下深功夫，在事件营销上下苦功夫，在服务营销上下细功夫，在网络营销上下强功夫，在个性营销上下硬功夫，在感情营销上下真功夫，在诚信营销上下实功夫，使营销工作步入正轨，渐入佳境，推动茅台营销实现了持续跨越式发展，创造了茅台发展史上崭新的篇章：营销业绩大提高、营销理念大提升、营销战略大推进、营销网络大健全、企业文化大彰显、营销管理大加强、产品结构大调整、打假保知大突破、营销队伍大发展。

　　

　　业内普遍认为，15年来，茅台坚持以市场和顾客为中心，践行“八个营销”，使茅台这一古老的民族品牌焕发生机，激发了百年品牌的强大活力，使得茅台品牌释放了无限的魅力和张力。

　　

　　在茅台员工眼里，八个营销使营销业绩创写了茅台发展史上崭新的篇章。他们的感慨是：“八个营销”是茅台坚持解放思想，更新观念，促进营销理念大提升的重要成果;是茅台以市场和顾客为中心，长期坚持和不断推进的营销重要手段;是市场建设大突破，把握市场主动权，实现销售增长，提升盈利能力的重要法宝;是茅台不断打造健全、稳定和具有可持续发展能力营销网络体系的重要保障。

　　

　　茅台集团党委书记陈敏说：我们的市场营销必须以市场和顾客为中心。

　　

　　2014：挑战之年机遇之年

　　

　　茅台集团管理层对于新的一年作何定位?

　　

　　茅台高层信心十足：2014年，虽然中国白酒行业的经营环境已经发生变化，形势不容乐观。但我们更应该看到，此次调整对于整个行业来说也并非坏事，它为我们提供了一次难得的机会，解决在快速发展过程中累积的问题和矛盾，是行业长远发展的一种客观需求。正确认识面临的挑战，是我们抓住机遇的关键所在，让逆境锻炼品牌，让我们的产品结构更趋合理、营销方式更显成熟，促进产业结构、发展模式、战略步伐的升级和加速，也促进整个白酒行业健康发展。

　　

　　茅台的自信基于这样的认识：中国白酒不会就此停止发展，特别是作为中国白酒的代表，国酒茅台仍然处在重要的发展机遇期。从国际上看，国际经济复苏持续加强，发展中国家“脱贫致富”和发达国家摆脱债务危机都需要加强与外部的合作，中国与世界各经济体的贸易互动更为紧密。从国内看，经济发展长期向好的基本面没有变，经济运行企稳向好，开始出现发展新常态转变的积极迹象，具有不少新的有力支撑和难得的机遇。特别是党的十八届三中全会多层次多维度对全面深化改革做出总体部署，将进一步激发发展的内生动力和活力。从消费需求看，我国消费者的消费能力以及消费市场的规模仍然在持续提高，中等收入阶层群体不断扩大，将促进以商务消费、私人消费为需求的中高档名酒的消费。近三年来我国居民消费水平一直处于万元以上，并且每年保持千元以上的增长，而城镇居民的消费水平，更是在2012年进入到两万元关口。从行业看，经过此次调整，白酒行业发展回归理性，产业结构更趋合理，行业集中度进一步提高，白酒将进入一个良性且更加健康的增长轨道。尽管白酒发展速度放缓，但仍处于增长期，白酒作为中国人重要的消费品有长期的刚性需求。

　　

　　袁仁国董事长也表示，面对危机，茅台既要有自省的精神，也要有自信的态度，要胸怀大局、把握大势、着眼大事，找准工作切入点和着力点，做到因势而谋，应势而动，顺势而为，要利用八个营销的指导思想在危机中寻找商机，坚持行业自信、品牌自信、发展自信、市场自信、质量自信。

　　

　　茅台上下一致的共识是：根据贵州省委、省政府的要求，茅台必须实现“三个转型、五个转变”的调整策略。“三个转型”即发展思路要转型，时刻记住茅台酒是一个产品、一个商品，克服“官商”、“坐商”的顽固思想，主动迎合市场变化;营销战略要转型，由公务消费转向商务消费、个人消费、休闲消费，培养新的消费群体;管理模式要转型，进一步解放思想，更新观念，统一认识，加强管理。

　　

　　据介绍，刚刚过去的2013年，茅台按照“三个转型、五个转变”的要求，结合“八个营销”的市场化营销策略，进行了全面改革。茅台多次召开会议专题研究市场应对措施，把普通茅台酒市场定位转向“大众消费品、家庭消费品”，把陈年茅台酒定位为高端商务消费品。公司高层定期率队调研市场，实施了内部改革、群体团购、上门服务等一系列卓有成效的措施。在重点推介茅台品牌、品质、文化等的同时，加大对茅台酒销售网点、防伪溯源技术的推介力度，让消费者方便购买，敢于购买，放心购买。

　　

　　袁仁国说，2014年，虽然大气候、大形势给白酒行业带来了巨大压力，但困难和成功同在，机遇和挑战并存。不破不立，危机中孕育着大机会。目前看似是“危机”的白酒行业形势，对于我们而言，反而代表着巨大的历史机遇。危机时代，信心比黄金更重要，办法比钻石还珍贵。只要我们坚定信心，自我调整，深化改革开放，不断持续创新，就可以走出一条转型发展、可持续发展的新路。

　　

　　转型发展路上踏石留印的决心

　　

　　对茅台而言，“一品为主，系列开发，确保做好酒内文章;做精主业，上下延伸，理性拓展酒外天地”，成为近年来重要的发展战略。

　　

　　茅台要加快发展、做强做大，其中一项重要措施就是调整经济结构、转变发展方式。

　　

　　“在茅台工业旅游、有机白酒原料、白酒包装、循环经济等配套产业、新材料、医疗保健、房地产等领域，寻求新的增长极，进一步做大经济总量。”袁仁国强调，要根据自身优势有所为有所不为。

　　

　　茅台蓄势而为，把2014年定为“转型发展的关键之年”。目前，茅台深化改革大幕已徐徐开启。

　　

　　茅台集团提出，在新形势下，茅台要争做改革的当事者、马前卒和行动派，不做改革的旁观者、钉子户和幻想家，以改革总揽全局，以战略为统领，以市场为导向，在深化“发展思路、产权制度、企业机构、营销体制、集团管控模式、子公司体制、投资体系、人力资源管理体制、生态文明建设”等“九大领域”进行全面改革。同时，在以下方面着力：

　　

　　——推进“九个关键战略”：营销渠道下沉策略、渠道再造与共享策略、品牌战略与品牌形象重塑策略、国内外业务协同发展策略、非茅台酒系列重新定位策略、新产业培育策略、物流“334推进”策略、资本借力策略、管理优化提升策略。

　　

　　——提升“五项能力”：国际化推进能力、集团化管控能力、品牌化建设能力、市场化深耕能力、资本化运作能力。

　　

　　——建设“六大平台”：核心原产地白酒酿造平台、国际化推广枢纽平台、资源整合集约化平台、世界蒸馏酒技术研发平台、工业旅游DIY一体化服务平台、全球投融资产业孵化平台。

　　

　　——建立“七大机制”：追求理想的愿景机制、严格精密的制度机制、持续不断的创新机制、自我超越的成长机制、多元组合的激励机制、自我发展的治理机制、环境生态适应机制。

　　

　　茅台高层信心满满地表示：要在转型发展的路径上踏石留印，在做大做强的举措上抓铁留痕，巩固和提升茅台酒世界蒸馏酒第一品牌地位，培育产融结合的控股集团，到2017年左右，跨入千亿元级企业集团。

　　

　　在茅台集团，笔者采访到的员工无一不对茅台前景充满信心。

　　

　　一位工人告诉笔者：“生产车间与往年一样繁忙。”

　　

　　在去年底召开的茅台2013年度经销商联谊会上，公司管理层表示，茅台将大力探索新的销售模式，积极拓展与民营企业、私营大老板、电商及货物产权交易等渠道的合作;继续推行茅台酒团购直销政策;坚持“顺价销售、控量保价”的策略;顺应市场变化趋势，主动调整市场价格;不断加强目前已有营销网络的优化，完善销售渠道的扁平化建设，加快新渠道的拓展工作;适度发展空白区域的网点布局;推进网络购物等新营销模式的尝试;把茅台32家自营公司建成国酒茅台的标杆和形象店;做大做强现有的酱香型系列酒品牌;探索茅台酒个性化定制营销服务模式;开发富有茅台特色的文化酒、纪念酒、礼品酒，做大纪念酒、礼品酒、收藏酒市场;做好新产品的开发，让产品进一步达到多样化、个性化、系列化、合理化。

　　

　　国酒茅台，不愧是踏着时代节拍的昂扬舞者!

　　

　　文/杰宁