论坛嘉宾

宁钟 复旦大学管理学院管理科学系教授、博士生导师，复旦大学创业与创业投资研究中心执行主任

王安宇 复旦大学管理学院管理科学系副教授

 

潘崴 易观智库分析师 本版头像：陈韶旭

 

 

■文汇报记者 张晓鸣

 

2014年，国内外互联网巨头纷纷跨界牵手汽车巨头，苹果在2014年日内瓦车展上发布Carplay汽车操作系统，谷歌同样是汽车智能化领域炙手可热的角色。与此同时，中国汽车产业也已经跨出由“中国制造”向“中国智造”的关键一步，开始朝大数据时代、智能化时代迈进，一批互联网企业纷纷与汽车制造商结成联盟，开启一个新的“造车元年”——阿里巴巴与上汽、乐视与北汽、移动与广汽等都在进行跨界合作，加快布局，抢夺汽车智能时代的饕餮盛宴。

 

“轻资产”的互联网企业布局“重资产”、且是“劳动密集型”的汽车产业链，连串举动引来业界强烈反响。有论者认为，阿里、小米和乐视的这一轮“跨界行动”，显示以互联网起家的这些创业公司对汽车行业的特点缺乏深入了解，成功的机会比较渺茫。但也有更多论者不同意这种看法，他们认为，阿里、小米和乐视涉足汽车制造业，将对相对传统和保守的汽车行业，从生产、销售到售后及整体配套服务的全产业链，带来冲击和变化，从而引发汽车行业整体商业模式的深刻转变。

 

互联网企业押注汽车未来发展

 

记者：对于互联网企业纷纷宣布要造车，各位的第一反应是什么？

 

宁钟：意料之外，却又在情理之中。感到意料之外，是因为汽车行业在客户资源、规模、信息技术、人力资源等方面存在很强的壁垒，明显不同于互联网行业。互联网企业如此热情地纷纷宣布造车，其能否取得成效，还有待进一步验证，但不可否认，这将会对汽车行业带来重大影响。感到情理之中，是因为近年来，随着信息化、大数据以及云服务时代的到来，互联网公司与车企的跨界合作已经屡见不鲜。未来，汽车将是一个移动终端，互联网是汽车行业的“知己”，电动化、智能化是汽车行业发展的大方向。

 

王安宇：我没有那么吃惊。如果我们把汽车看成未来的移动终端，那么其中蕴含着很多机会。

 

智能手机是我们现在用得最多的移动终端，围绕智能手机和（移动）互联网，许多企业正在不断探索出新业务。有迹象标明，未来的移动终端可能是汽车。围绕汽车这个新载体，借助车联网，移动商务、智能汽车、新能源等都有很多创新发展的空间。来自不同行业的企业涌入汽车行业的那一天终究会到来，所以，相关企业需要进行商业模式的前瞻性设计。

 

潘崴：我的第一反应是互联网企业对于移动入口的争夺，已经全面延伸到汽车领域。因为，一直以来汽车只是作为解决人们位移问题的交通工具，但随着技术的发展和移动网络的升级，汽车本身的智能化和互联网化也势在必行。从这一趋势来看，汽车将不再只是单纯的交通工具，而进化成为具备强大计算能力、娱乐功能、网络接入能力的超级移动终端。汽车与手机和平板类似，将变成移动互联网时代的入口之一。互联网企业正是基于这样的判断，才有了自己造车的想法，目标不是销售车辆，而是通过掌握汽车这一入口，为用户提供更大的价值。当然，造车不是唯一的路径，也有一些互联网企业从车载终端入手，通过与汽车厂商合作的方式来切入这一领域。

 

记者：诸如特斯拉已经在跨界造车上取得了一定成功，能够给我们什么启示？

 

王安宇：当前，特斯拉纯电动车的价格还很高，目标客户定位于富裕人群。将来，特斯拉的盈利模式会发生变化，比如可以不靠卖车来赚钱，而是通过后续的增值服务来盈利，甚至可以制订电动汽车行业标准，收取专利授权费。

 

但是，这些未来盈利模式的成功实现，需要企业拥有相当大的用户基础，即特斯拉需要尽快提高产品销量，以便拥有足够多的消费者。从现阶段来看，特斯拉还有很长的路要走。一方面，如同其他汽车制造商，特斯拉希望通过规模经济来降低成本，从而可以降低价格，吸引更多消费者；但另一方面，销量有限导致成本居高不下，这又阻碍了销售进一步增长。这就陷入了“先有鸡，还是先有蛋”的循环。

 

不管怎样，特斯拉在设计新产品时，就注重设计围绕新产品的商业模式，值得不同行业的企业借鉴，因为当今企业之间的竞争，不再是简单的产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

 

颠覆式创新“门外汉”能否撼动车老大？

 

记者：互联网企业引以为豪的是颠覆式创新，这些汽车行业的“门外汉”，能否撼动车坛传统巨头的根基？

 

宁钟：互联网很难颠覆传统产业的根本价值，但却能给传统行业带来重大变革。因为互联网最有价值之处，不在于改变大多数传统行业的本质，而是对已有行业的潜力再次挖掘，用互联网的思维去重新提升传统行业。毫无疑问，互联网企业的颠覆式创新能够给汽车行业带来巨大的变革，促进汽车智能化革命，让车主在汽车空间里能有更好的舒适体验。

 

互联网经济至少告诉我们三点：第一，互联网降低了准入门槛；第二，它解决了信息不对称；第三，它降低了交易成本。既然是这样，互联网后面的商业模式，想象力无限。

 

此外，互联网的基础是IT技术，这是具有无限可能的，比如软件技术是否能让销售个性化？这些都是能够改造传统企业的“利器”。

 

潘崴：互联网影响传统行业是必然趋势，通过互联网技术和创新模式来改变原有的商业流程和逻辑，提高效率降低成本，提升用户体验。互联网对于不同传统行业的影响不一样，有些会是颠覆性的，而有些则是改造。对于汽车行业，从目前来看，互联网还难以真正对其进行颠覆，传统企业的力量还很强大，同时它也在逐步开展互联网化。因此，我们认为互联网颠覆汽车行业还言之过早，未来我们将会更多地看到双方的合作。

 

王安宇：互联网企业进军汽车行业，短期内并不能颠覆传统的汽车产业。

 

所谓的颠覆性或破坏性创新有两种。一种是创造新的市场，用新的产品和业务吸引尚未消费的顾客，从而开辟一个新市场。比如，索尼设计出随声听产品，为音乐产业开辟青少年市场；任天堂推出wiifit产品，创造通过玩游戏来健身的市场。另外一种是低端破坏，即通过提供功能或质量稍次、但更便宜的产品来掠夺在位者的低端市场，比如当年的山寨手机，质量相对差，但是功能多、价格便宜，从而夺取了主流手机厂商的许多市场份额。

 

电动汽车主要是改变了传统汽车的动力源及相应的传动系统，属于激进创新(radical innovation)；而互联网企业进军电动汽车行业，目前看只是给电动汽车增加了互联网元素，当属渐进创新(incremental innovation)。“破坏性创新之父”克里斯腾森认为，不论是渐进创新、还是激进创新，都属于延续性创新（sustaining innovation）。相应的，“互联网汽车”这类概念只是刚刚出现雏形，到目前为止，既没有开辟一个新市场，也没有夺取主流汽车厂商的低端市场。

 

记者：许多人很期待，互联网企业造车会使出“低价”甚至“免费”这一杀手锏，各位怎么看？

 

潘崴：低价或者免费不仅仅只是一种手段，这与以前的价格战并不一样（比如家电行业的价格战）。互联网企业的低价和免费是一种有别于传统的商业模式，以乐视和小米为例，在他们看来，进入电视这一领域并不是为了通过销售电视产品本身来获取收入，而是通过智能化和互联网化的电视占据消费者的客厅入口，然后通过内容或其他的增值服务来获得收入，这与传统电视厂商的商业逻辑，有着这本质区别。

 

王安宇：硬件免费或低价，靠增值服务收费，属于“剃须刀架+刀片”模式，是许多互联网企业的典型盈利模式。在汽车产业，类似模式也存在，比如某些汽车制造商出售汽车的同时，提供包括融资、维修部件等在内的增值服务。随着技术进步和产业分工的不断完善，即便是传统汽车企业，也已经能造出便宜的传统汽车以及便宜的新能源车。不过，对于互联网汽车来讲，发展早期由于缺乏规模经济性，很难做到低价。即使可以做到低价，目标消费者是不是众多增值服务的有效客户，还是需要深入研究的。

 

宁钟：乐视的超级电视号称“性能是同类产品的两倍，但价格是一半”，一开始就带有强烈的价格战思维。乐视之所以能够采用低价策略，是因为乐视电视改变了以往只靠硬件来盈利的模式，还有付费内容收入、广告收入、应用分成收入等。乐视的策略并不仅仅是低价，而是采用“产品低价、服务收费”的盈利模式，一切以提升用户体验为核心。乐视将这种典型的互联网思维移植到硬件制造领域，成为颠覆传统行业的黑马。所以，这一杀手锏推广到别的行业能否成功，更多的取决于是否有一个好的商业模式，以及能否为用户带来良好的体验。

 

记者：互联网企业营造的生态圈概念，对它的造车梦是否有帮助？

 

王安宇：互联网企业经营汽车业务并不一定要自己生产硬件，而是可以整合各种外部资源，自己则专注于互联网汽车中的控制系统研发和打造品牌。这就是所谓的“开放式创新”的模式，也是目前许多互联网企业的常见做法。这种做法的核心，是借助自己的技术或者品牌来整合各类资源，从而形成一个生态系统。从目前来看，普通汽车的生产能力并不稀缺，互联网企业可以通过收购汽车设计等企业来实现快速进入。

 

宁钟：我个人认为，目前适合互联网企业进军汽车行业的模式，是建立开放式协同创新的跨界模式，即主要是通过与汽车厂商合作，抢占汽车这一移动终端，植入自己的数据处理模式，打造“内容+平台+终端+应用”的产业链体系。例如华为，它走的并不是特斯拉模式，而是与车企在汽车电子、智能汽车、信息化技术等领域联手开拓。另外，华为将自身的全球化历程及资源与长安汽车分享，对正在急于走向世界的长安汽车来说，非常珍贵。双方的合作，可以说贯穿了线上和线下。

 

互联网经济的最大特点就是“好玩”，“体验至上，用户至上”。要知道未来的主流消费者将是“85后”“90后”，血液里天生有互联网的DNA。未来商业模式必须适应消费者的改变。

 

潘崴：腾讯和阿里巴巴都是打造生态圈的成功案例，腾讯的泛娱乐生态圈和阿里的泛电商生态圈都为其带来了巨大的价值和收入。当然失败的案例也不在少数。同时生态圈的打造和完善是一个浩大的工程，不论是资源的投入还是资金的投入都是巨大的，比如小米目前也在基于智能硬件打造自己的生态圈，但未来是否能够成功，还要打一个问号。

 

商业模式创新之路

 

记者：成功的商业模式应该具备哪些要素或者共性的东西？

 

宁钟：商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。根据目前学术界比较认可的商业模式九要素理论，一个成功的商业模式应该具备价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构、收入模型这九大要素。其中成功商业模式的核心或者共性的东西，是提供差异化的产品，实现客户价值最大化，能够为客户带来良好用户体验。

 

例如苹果公司，崇尚将“客户体验做到极致”。客户价值以前意味着苹果公司为他们提供超出同业的最新技术，而自从乔布斯归来，苹果开始重新审视客户价值，破除封闭的老思维，将先进的技术、合适的成本和出众的营销技巧相结合。苹果的产品并没有什么特别前沿的技术，也往往不是业界第一个吃螃蟹的人，但是能够在合适的时机将合适的技术、以最适合消费者体验的方式设计出来，从而取得成功。

 

事实上，商业模式往往并不关注短期内如何赚钱，而是关注持续的盈利。

 

王安宇：早在上世纪50年代就有人提出了“商业模式”概念，但直到40年后(1990年代)才流行开来。近年来各种商业模式日趋复杂，如何评价并甄选可行的商业模式，成为学术界和实践界关注的热点。

 

成功的商业模式，首先需要目标客户界定清晰。创业者往往有一种不恰当的想法，即希望设计出来的产品能够被尽量多的人购买。但事实上，不同消费群体的需求特征不相同，满足所有消费群体需求的产品往往不具有特色，这导致它们很难在激烈的市场竞争中胜出。

 

其次，成功商业模式的价值主张必须明确而独特，比如帮助目标客户解决问题，缓解目标客户的困扰，或者满足那些未被满足的需求。

 

第三，价值分配必须实现“帕累托改进”。商业模式的利益相关者都能够从参与该模式中获益，才有积极性，才愿意被你整合。

 

第四，具有支撑价值主张和关键业务的充足资源能力。

 

第五，成功商业模式在设计初期往往体现了高管的前瞻性，商业模式也需要根据环境条件的变化做动态调整。

 

潘崴：在互联网领域，一种成功的商业模式一要具备核心的资源优势，比如资金、技术、产品、专利等，并能够依赖这些优势建立起强大的门槛；二要具备能够快速复制的特性，能够在较短的时间内建立起较大的规模优势。

 

记者：成功的商业模式能不能复制？比如说乐视能否将做“超级电视”的手法复制到“乐视汽车”上？

 

宁钟：成功的商业模式能够被复制，在快速扩张的大潮中，通过兼并和收购，将优秀的商业模式复制到新的企业、甚至新的行业，成为很多企业做大做强历程中的必经之路。

 

商业模式如何复制？就是复制你的差异化。持续获得成功的关键，就是不断地复制核心差异点，将自己的差异化复制到新的领域。

 

在国内，目前最简单的一个办法就是模仿国外现有的商业模式。当然，应当避免的误区是僵硬、教条式的复制，企业应当结合具体环境和时机进行适当创新，这就是“模仿式创新”。当然，在复制商业模式的同时，应注重差异化，形成自身独特的竞争能力。王安宇：成功的商业模式是可以被复制的，但是不能盲目复制别人的商业模式。常见的误区是没有审视自己的目标客户数量是否成规模、是否具备足够的核心资源和能力，以及所在产业的竞争和规制状况等。

 

潘崴：任何成功的商业模式都有其独特性，只可借鉴，而不能完全复制。需要注意的是，某种商业模式需要放在特定的发展时期和特定的地域来看才有价值，否则毫无意义。

 

记者：决策者在商业模式中扮演什么角色？

 

宁钟：老板或者决策者在商业模式中扮演着“龙头”的角色，一个好的商业模式的诞生和执行都与决策者密切相关。我们很难想象，如果苹果没有乔布斯、阿里没有马云，今天这两家伟大的互联网企业会变成什么样。决策者是龙头，决定了企业的发展方向，其才情的高低直接决定了企业的模式是否能够成功和持续发展。好的决策者能够凭借其独特的魅力引领团队，提出独特的价值定位，为客户带来差异化的体验。

 

记者：前段时间大家都在讨论“互联网思维”，互联网企业的创新也倍受关注，一些人甚至将互联网企业的成功创新“神话化”，认为他们的成功经验可以在任何行业复制推广。各位如何看这一论点？

 

王安宇：互联网更多是一种工具。上个世纪90年代末，基于互联网的创新多了起来，特别是在美国，大量的新商业模式被设计出来。最近几年，移动互联网的兴起，互联网经济的概念再度风生水起，过去无法实现或者不经济的商业模式有了吸引力。但是，商业模式设计不能仅靠所谓的“互联网精神”或是“互联网思维”，还需要基于大量的商业智慧和对目标领域的理解力。

 

宁钟：互联网颠覆了众多行业的生存模式，也改变着人们的思维方式，“外包一切，以营销赌天下”的理念，因互联网企业及互联网的传播而异常喧嚣，这类明星企业被冠以“互联网思维模式”的胜利，引来无数的仿效者。

 

我认为互联网“包打一切”的思维是错误的，虽然企业以互联网的思维看待、审视业务及市场十分重要，但是，如果企业生产经营的各环节不能做精做好，企业同样无法胜出甚至生存。

 

即使在互联网时代，竞争依然是全价值链的竞争。生产制造的价值应该被重新看待，它不是落后和廉价的代名词，而是综合竞争力的体现。

 

潘崴：互联网只是工具，没有一种所谓“互联网模式”能够包打天下，只有那些基于对这个市场的特性和特定用户人群的深刻理解而推出的商业模式，才能成功。

 

目前适合互联网企业进军汽车行业的模式，是建立开放式协同创新的跨界模式，即主要是通过与汽车厂商合作，抢占汽车这一移动终端，植入自己的数据处理模式，打造“内容+平台+终端+应用”的产业链体系。

 

未来，汽车将不再只是单纯的交通工具，而进化成为具备强大计算能力、娱乐功能、网络接入能力的超级移动终端。汽车与手机和平板类似，将变成移动互联网时代的入口之一。互联网企业正是基于这样的判断才有了自己造车的想法，目标不是销售车辆，而是通过掌握汽车这一入口，为用户提供更大的价值。

 

互联网很难颠覆传统产业的根本价值，但却能给传统行业带来重大变革。因为互联网最有价值之处，不在于改变大多数传统行业的本质，而是对已有行业的潜力再次挖掘，用互联网的思维去重新提升传统行业。