类似“以人为本”“尊重员工”的话语并不新鲜。尤其是近几年，互联网公司频频爆出的各种羡煞旁人的奇葩福利：“姨妈假”“失恋假”，以及为了留住员工而不惜重金打造的五星级食堂。不管愿意与否，随着90后乃至95后一代人进入职场，企业文化也在悄然发生改变。近期的《哈佛商业评论》总结了本年度最佳雇主的实践案例，不论是春风得意的产业新贵，还是历经风雨的百年老店，都在树立、梳理或强化一些特别的企业文化。

阿里巴巴:“花名”文化淡化层级

如何让有个性的90后甚至00后们愿意相信、秉承公司文化，是许多互联网企业的难题。阿里的文化特色鲜明，比如业内熟知的“花名”文化，让上下级员工消除隔阂，拉近距离。阿里巴巴让每位员工都有自己的花名，他们在公司内部不按对方层级称呼对方，而是互称花名或是“同学”。员工的花名可以是武侠小说中的人物名，也可以是历史人物名，而随着85后和90后员工的加入，花名更是扩大到动漫人物。有些花名甚至是员工自己创造的，花名的意义更多是员工对自己未来的期许。阿里通过淡化层级观念，为年青一代营造出有爱、快乐的工作环境，让每个个体感觉被关爱和被尊重，从而激发他们自由发挥、大胆创新的积极性和主动性。

腾讯:公司内的小型创业公司

腾讯灵活的人力资源流动机制在企业组织架构方面也有生动体现。例如，企业内部对于小型、自治型组织搭建一直持鼓励态度，并直接推动了工作室模式的发展。在这种模式中，每个工作室都拥有相对独立的自营空间和不同程度的用人权、考核权、财务权、激励权以及追加资源权，并产生出各自相对独特的组织形态和文化形态。

目前，工作室模式已经从最初发源的互动娱乐事业群渐渐被推广到移动互联网事业群和社交网络事业群。

这样，工作室就像一个个小型创业公司，只需要几个主要角色就能形成一个闭环，保证了敏捷、授权和充满激发性的团队氛围。

IBM:社群平台筛选全球员工好点子

历史悠久、又勇于不断自我更新和颠覆的IT巨头，IBM表现出非常明显的社群化特质。传统雇佣关系中，公司以薪资、福利、晋升等作为雇佣关系的保障，以此驱动员工为公司创造价值。在新雇主经济的推动下，新生代员工更倾向于和雇主通过共同的价值观联系在一起。对IBM而言，将雇主和员工紧密联系在一起的核心价值观就是：在任何时候对任何事物怀有强烈的好奇。IBM内部的很多创新项目正是源于永葆兴趣和好奇的企业文化。尤其是IBM从2015年底发布“认知科技方案共创”开始，这是一个集思广益、全员参与的战略行动。

在历时半年的时间里，IBM利用全球统一的社群平台，大胆进行业务创意头脑风暴。IBM全球员工根据个人的兴趣和专长组队，一共提出8000多个点子项目。根据全体员工投票和全球专家评审选出的50个项目团队，聚集在IBM创新发源地德州奥斯汀，参加全球选拔赛，决出最后的8个项目，由公司投资落实。其中IBM大中华区的“智能招聘”“认知银行”“提升技能”等三个有趣的认知应用提案最终入选，正在开发中。

招商银行:“只有加油站，没有咖啡屋”?!

曾经招商银行内部有一句口号叫“只有加油站，没有咖啡屋”，即倡导忘我奉献。但今天，当意识到新的90后、95后就业大军即将到来，招商银行开始对自己的企业文化进行重新梳理，在奉献和追求卓越的核心价值观之外，加入了鼓励员工个性化的内容。最新版的企业文化手册，纳入了这样一条：让员工做自己的主人。

为了让员工做自己的主人，招行建立专业岗位“后备人才库”，员工可以按照个人意愿和专业特长选择合适的岗位。目前，招行已经在大规模引入90后员工，在他们看来，比起一份稳定的工作，90后更加追求自我，希望做一份能够实现自身价值的工作。年轻人的核心诉求在工作中成长。自主择业。

比如，如果一个对公业务的客户经理，想转做零售业务的客户经理或产品经理，他可以在工作之余通过招银大学进行专业课程学习，参加相应岗位的培训，然后报名通过考试进入后备人才库。如果出现新的岗位需求，招行就会首先从这个库里挑选合格的人。这种内部流动让员工干劲更足，内在驱动力更强。

海航:微型社区碰撞创新火花

航空公司实则身处一个集服务、科技、金融、物流等产业为一体的巨大行业，近些年航空旅行市场的迅猛发展更给各大航空公司巨大的人才需求。2015年7月，波音公司就预测，未来20年航空业人才缺口将达115万。2016年11月刚结束的珠海航空展上，波音公司发言人又称，中国将成为全球首个超万亿美元的航空市场。这一切都意味着航空业将迎来更为激烈的人才争夺大战。

在移动互联网等技术驱动下，这家公司也从传统航空企业向全球化企业集团转型，内部鼓励形成“社群文化”。以海航集团旗下的生态科技集团为例，成立于2016年，致力于在旅游业、实业、资本、物流等多领域布局与突破。提供网络支付、虚拟通信运营、跨境电商、创业咨询和项目孵化等服务。这是海航内一支相对特殊的团队，几乎都是80后、90后，大都有较高知识层次，自我意识强。为此，在这个集团内，无论是高层领导还是普通员工，同处一个开放办公室，同事间不会称呼头衔，而是直呼名字。另外，这里还会定期举办研讨会、交流和分享活动，营造微型社区的氛围。

万科:“螺丝钉”也能站在舞台中央

内部力推事业合伙人制度。在具体项目和事件层面，对于很多新开发的业务，万科越来越多地采用了事件合伙制，根据具体任务的需求，可能组建临时性的组织，跨部门、跨专业、跨主题。负责人选拔的维度不是看已有资历和关系，而是对这件事最有发言权、最了解和最有动力的人。这样的组织一旦生成，相对灵活。

在组织架构上实现事业合伙制，打造与之匹配的企业文化。例如，典型尝试则来走访互联网公司之后的启发。当万科上海的高管发现，互联网公司在员工平等性上比传统地产企业做得更好时，就效仿了一个简单的做法：员工对领导直呼姓名或昵称，不加“老总”等字眼。

会不会有点矫情？　似乎并没有。这样的文化渗透如滴水穿石，渐渐改变着公司管理层与基层员工之间的交流关系，改变着传统行业中的等级森严、泾渭分明的金字塔式的上下级关系。

创业至今不缺明星高管，如今致力打造“理想的平民架构”和“去除企业威权的时代”，希望让“螺丝钉”们在捍卫同一种企业文化价值观的基础上，共同发亮发光，将集团的大舞台变成若干小舞台，给更多人站在舞台中央的机会。

3M:涂鸦创新彻底改变“羊群”

在一家连科技巨擎谷歌都膜拜的多元化制造型企业上班，会是什么感觉？

可以在夏天少上半天班，以陪伴正在放暑假的孩子；可以在冬天某个不想起床的工作日早晨，毫无顾忌地告诉顶头上司，“今儿太冷了，我准备懒床，晚点儿到”。甚至可以随时进入上司的办公室，说，“嘿，你过时了，我这个想法才是最赞的!”

这样的事情每天发生在一家有着超过百年历史的企业中，毕竟传统制造业强调严苛的生产流程，素来以古板闻名。难道管理层不会担心因此产生的经营和业绩压力？　然后事实是：2013年，这家公司的全球销售额突破300亿美元，2014年，这家公司的科学家和研究人员获得公司历史上第十万个专利，2015财年，全球销售额为302.74亿美元，实现利润48.33亿美元，全球员工总数接近9万人。被写入多家商学院教材的美国公司。

2016年6月，在美国高中生协会发起的年度职业调查中被评选为2016年度千禧一代最向往的公司，这不仅彰显了它在新生代员工中的雇主品牌形象，更意味着未来的创新活力。问题是，它的创新秘方如何持续走红？3M给出的答案是：涂鸦式创新!

3M在组织结构上，采取了不断分化出新分部的分散经营形式，此举打破了传统的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿的，公司提供经营保证和按酬创新，只要谁有新主意，他可以在新公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金的提高，还包括职位的晋升。

这样的土壤下，员工基本不会选择继续做一只逆来顺受的“羊”，他们的奇思妙想层出不穷，无数的创新方案提交上来。更关键的是，公司给予足够的支持，每年会将近6%的年销售额用于产品研究和开发，采用这样的方式鼓励创新。

6%的年销售额用于“挥霍”，完全不亚于那些世界级互联网公司，在制造型企业更是鹤立鸡群。如果遭遇挫折，会不会让管理成本激增？3M就是这样任性。里程碑式的领导人威廉。麦克奈特给公司留下的名言：切勿随便扼杀任何新的构想，要鼓励试验性的涂鸦，如果你在人的四周竖起围墙，那你得到的只是羊。这句话的演化影响至今。比如“尊重首创精神和个人成长”“宽容诚实的错误”等。

不管这些方案是否直接有利于公司，当产生一个有希望的构思时，3M会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险控制小组，持续跟进，直到它成功或失败。

这种扁平化改造不是简单地从上而下分设组织，而是从下往上发展新组织，即根据员工的创新成立项目组。各种形式的跨部门沟通和各种形式的论坛在3M内部已经是司空见惯，市场部有“英智社”，销售部有“100俱乐部”，这为员工提供创新的土壤，更可贵的是，允许犯错的文化基因给了足够的尝试空间，涂鸦，让“羊群”彻底发生了改变。