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　　11月30日，中欧国际工商学院副院长兼教务长苏理达(SchütteHellmut)(左图)做客第68期文汇讲堂(文汇讲堂·中欧季第三场)，主讲《全球化下中国企业的竞争力》，上海交通大学战略管理研究所所长孟宪忠(右图右二)、上海建工集团股份有限公司副总裁童继生(右图左一)、上海微创医疗器械(集团)有限公司首席财务官孙洪斌(右图右一)应邀出任对话嘉宾。

　　理想的竞争应该存在于公司之间，而非国家之间

　　在世界经济地图上，1500年前，中国和印度因为人口众多而占据最大版图;到35年前，中国变得很小，欧美人均GDP是中国的10倍;到了2021年，据经济总规模的最新数据，假设中国的年增长率是7%，美国2%，欧盟1%，印度7%，巴西5%，那么，中国将以总量15万亿美元位居总量19万亿美元的美国之后，无疑，中国经济体对世界影响最大。

　　有人认为统计数字可以证明一切，但其实存在不少误读。比如，从整个世界经济来看，中国对外所做的直接投资与整个的世界经济相比是很小的数字，欧美的大公司，往往一笔并购就能达到上千亿美元。比如中国是世界上最大的出口国，但是要出口前必须进口很多物品。极端例子来看，iPhone是中国制造，但富士康的增加值应该是出口和进口之间的净额，就只有每部10美元了。

　　所以，在商言商，理想的竞争并不该存在于国家之间，而应该在公司之间。这种竞争并不是奥林匹克式的竞赛，而是在世界经济之中，生产和服务之间的交换。而有时公司之间的贸易会受到政府政策的影响。

　　中国已成为国际化竞争的绝佳之地

　　从竞争的角度看，中国其实已经成为了孕育新兴竞争对手的绝佳之地。

　　成功的公司可以在世界上很多地方去展开竞争。如果没有竞争，公司就会停滞不前。而中国现在已经开始吸引很多竞争对手的到来，并已经在本土市场之中展开了国际化的竞争。麦肯锡公司也曾预言，中国正在快速变成一个竞争的战场，而在这个战场将会决定着谁成为全球赢家。我相信这样一个趋势在逐渐显现。

　　我看到在中国市场上的新兴跨国公司有些特点：首先，成本更低，不只是劳动成本，是综合成本，同时它们有着庞大的市场。其次就是快速和灵活，同时包括有本国的主场优势，如优惠政策和保护，还包括财力雄厚。最后是有后发优势，可以吸取之前跨国公司所犯的错误。

　　但在品牌、知识产权、人力资源等方面存在不足，同时软性基础设施也不可预测。我们通常认为，既然国内取得成功了，就应该把本土获得的成功经验扩展到海外，这样的想法非常有诱惑力，但在本土成功未必就意味着在海外成功。

　　全球化竞争的三个战场

　　当下的全球化竞争，我认为有三个战场。第一个是通用性的战场。跨国公司把自己的技术、经营方法和流程带到中国，但对于环境并不是非常确定。而本土公司对本地市场非常了解，但技术实力不强。随着时间的推移，跨国公司越来越了解环境，而本土公司也更多地了解技术，跨国公司和本土公司趋同，这个战场也变得越来越激烈，此时可能最重要的因素就是学习能力了。

　　通常跨国公司的技术很成熟，但在市场和分销领域薄弱，而这正是中国公司的优势。15年前我曾举过中国的啤酒之战的案例。中国啤酒年人均消耗是16升，捷克是150升，于是，美国、欧洲、日本的啤酒公司蜂拥而至中国抢夺市场，但结果却差强人意。他们有技术研发，但是在啤酒行业最关键的是分销，这正是中国公司所掌握的。

　　那么跨国公司在哪些领域更加成功呢?首先在技术变化非常迅速的领域，如英特尔;其次，在价值链实现了全球整合的领域;同时，在有资本要求的领域，如壳牌;还有在技术方面有管理要求的领域。

　　第二个战场是两个标准的战场。一个标准就是研发的强度，可转化为创新能力。另外一个则是广告强度，可转化成为创意度。像制药、手机行业等，这些需要创新的行业，都是由跨国公司来主宰的，而电视机、钢铁等不需要太多的创新和创意的行业，都是由中国公司主宰的。如何解释这个现象?

　　第一就是在需要创意的行业当中，需要更多的时间来开发，而往往跨国公司在研发上花的时间要长得多。第二是管理问题。管理工作可以分成两大类，一类是软性管理，包括市场营销、人力资源管理、领导力等。另外一部分管理叫做硬性管理，包括会计、财务、运营管理。中国的经理人都非常擅长硬性管理，而不擅长软性管理。比如说，化妆品行业为什么全是外国公司占据领先地位?这个行业，最需要了解的是女性的梦想。

　　第三个战场，就是中端市场。最高端的市场是由外国公司所占据的，而低端都是由中国公司所主宰的。中间还有中端市场，现在这已成为中国增长最快的市场。一些中国公司意识到在低端市场没法挣钱，所以需要往高端走一点。而一些跨国公司认识到只在高端虽然利润不错，但数量不够，比如博世公司。

　　跨国公司教授的战略只有两种成功的方法，要么是低成本;要么是高度差异化。现在已经不再是一切靠价格竞争的局面了。中国的公司正从低成本转移到高差异化，同时也在开发新的技术，有更好的产品质量，并且通过并购的方式提高技术和质量。

　　成功前提：是否需要全球化，是否具有竞争优势

　　从2013年度《世界竞争力报告》中的高级经理人的国际经验排名来看，中国是第54名，印度42，印尼27，墨西哥16，因此，中国在海外管理方面任重道远。我认为要让企业取得成功，第一要判断你所在的产业是否已经全球化了，如果不是，为何非要考虑全球化呢?

　　越来越多的产业正在处于不同的全球化阶段，其中包括大众化商品，大部分产业已经实现了全球化。还包括如今正在实现全球化的行业，其中包括高级消费电子产品、咨询服务、投资银行、律师事务所，还有商学院。而医疗产业、房地产等等，也处在开始全球化的阶段。如果你确实需要全球化，假以时日总会有竞争对手进入到本土市场之中。你将会向世界各地的客户提供服务，否则将无法生存。

　　第二就是有何竞争优势。对于国际管理而言，竞争优势分为两种，就是地域优势和一般优势。地域优势，就是在中国本土市场当中所拥有的特定优势。而如果拥有独特的产品、管理流程或技术，可以从中国转移到世界其他地方的，就是一般优势。

　　很多企业走出去时，地域优势无法转移。他们在海外遇到的挑战和问题，经常和竞争有关系，其中包括缺乏竞争优势。去海外经营并不容易，所以同时必须要能够针对于当地的环境进行调整，实现本地化，同时能够将竞争优势带过去。

　　中国企业走向国际化没有捷径，循序渐进是首要

　　当今的跨国公司首先是从总部做起，进入一个国家后再进入其他国家，逐步把运营覆盖到全球，这是国际化战略。但是真正的全球化战略应该是在海外运营的不同的国家之间相互借鉴优势。比如，在巴西运营的优势转移到美国，国际化战略才算进入了全球化阶段。

　　跨国公司有了不同的运营区域，管理就会变得非常困难。2012年“最具全球竞争力中国公司”单项奖中，联想在运营和人力资本、腾讯在创新、海尔在品牌、华为在市场均获奖。

　　中国企业进行全球化面临的主要挑战，首先是缺乏足够的国际化管理人才，其次是消费者对中国品牌的接受度低，第三是对当地政策不了解，等等。现在有8000多个中国公司在欧洲运营，50%都是亏损的。而在中国的欧洲企业有3000到4000左右，80%是盈利的。我们该如何解读?

　　国际化的道路上没有捷径，总需要花时间。15年前欧洲公司刚入中国，也是亏损巨大。有时资金并不是决定成功实现全球化的决定性因素。我们不能把中国和世界其他地区区隔开来，而应该把中国看成世界的一部分。一定要做好非常充分的准备，并且要去尊重多元化，不能让其他人来适应你。

　　我们还应该把30多岁的年轻人派出去，了解海外公司的运营，之后带领自己的公司成功走向国际化。在全球化过程中，成功的很多因素是和软性管理相关。

　　总之，第一千万不要跃进;第二，缓行胜过冒进，要有循序渐进的前进过程;第三，国际化无捷径，与其在海外投资10亿资金，不如留出1000万投资人员培训。我希望中国企业要知道自己未来的目标，如此才能在走向全球化的过程中不迷失。