在世界上大多数教育系统中，校长都在学校管理与改进中扮演重要角色。我们经常听到一句话——“一位好校长就是一所好学校”。

很多时候，社会各界对校长的专业地位都深信不疑。名校长的社会声望会引发一所新学校备受追捧。

在学术研究领域，人们对校长如何发挥作用也倍感兴趣，并不断进行深入细致的研究。

在过去二十年中，我们持续关注校长队伍建设问题，并组织实施了包括PISA、TALIS、SABERS在内的多个大型教育测评项目，基于在这些测评以及我们对于上海市中小学校长持续十多年的观察，结论确实如此：好的校长会成为一所学校发展的重要因素，但是也有一些校长表现不如人意，需要有针对性地提高职业素养。

好校长必须能引入各类资源，还能不被专家外援牵着鼻子走

《义务教育学校校长专业标准》明确规定，校长负有领导学校发展的六项职责，包括：规划学校发展；营造育人文化；领导课程教学；引领教师成长；优化内部管理；调适外部环境。在现实的学校领导过程中，校长工作往往围绕学校的办学质量展开，通过履行各项工作职责来为学校发展服务。

在真实的学校领导情境当中，校长们对于职责的优先等级界定存在较大差异。

有些校长非常重视学校的顶层设计，通过制定学校发展规划来凝聚人心，形成学校发展的方向和合力。有些校长非常重视校园文化氛围建设，通过文化软实力的提升，来增强全校师生的自信心和精气神。比例较高的校长重视领导课程教学和引领教师成长，希望通过常规工作的提质增效来实现学校的内涵发展。

相对比例较高的校长认为，优化学校内部管理是所有工作职责中最难的两项之一。在任何时候，学校的安全稳定都是第一位的。校长需要在“鸡不叫，狗不跳”的情况下，实现学校内部治理结构的调整。在此之前，校长们通常会反复权衡各种利弊得失，特别是自己的业务权威和行政资历是否能够“镇得住场面”。

研究结果显示，在本校由副转正的校长更有可能面临来自学校内部的各种挑战和质疑，在职业生涯的最初几年往往会通过萧规曹随、稳扎稳打来逐渐积累权威和资历。而从外校调任校长，特别是从教育局和教育学院调任的校长，往往牵绊比较少，更有可能通过大刀阔斧的人事调整实现自己的办学理念。

调集外部资源是很多校长无法从容应对的另一项工作职责。

确切地说，较高比例的校长能或多或少地获得来自教育系统内部的支持，包括区县教育局、教育学院、教研室等。只有为数不多的校长能够获得来自教育系统以外的社会支持，比如各种企事业单位的捐助、校友资源的充分挖掘、当地社区的广泛支持等。

其中原因可能很多，比如政策红线对学校接受社会捐赠有严格限制，导致校长的动力不足。然而，校长根本无法将学校办在真空环境当中，缺乏主动出击的一个可能结果是被堵在家门口解决各种问题。例如，在一些人际关系紧张的社区，校长往往也会被各种社会矛盾和突发事件拖入其中。

在我们的学校改进工作中，也遇到许多优化学校内部管理和调试外部环境的运作高手。某所中学有一位刚刚从外校副校长调任的新手校长，当他发现学校内部管理体系失灵、学校中层甚至副校长缺乏进取心时，通过深入细致的教师队伍考察，他在校内建立了一个以年轻教师为骨干的影子管理团队，作为学校中层和副校长们的助手开展工作。同时，为了确立积极进取的学校风气，他开始频繁邀请校外专家和骨干教师来校指导工作，充分借用外脑来刺激学校管理团队。这所学校从全区垫底进入到全区排名前十。

特别值得一提的是，这位校长对于“各路神仙”都能用其所长，而不被包括专家在内的各种外部力量牵着鼻子走。

校长们工作投入时间不少，向外拓展合作能力需要加强

由于对校长的社会期望不断提高，时间分配已经成为很多国家的学校校长面临的一个复杂问题。一些国际同行认为，时间不足是校长领导力在学校改进方面的核心事项。我们在上海的调查结果显示，中小学校长每个工作日的平均工作时间是10.88小时，在承担家庭责任（0.88小时）、就餐（0.7小时）、学习（0.65小时）、运动（0.41小时）等其它维度的时间投入都比较低。很多校长都是“嫁给学校的人”，基本上是除了睡觉（6.35小时）就是工作。

在绝大多数情况下，校长的工作清单是永远都不可能完成的。很多校长需要持续在最优事项当中做出选择，并且要随时准备应对各种紧急突发事件和干扰因素。

基于TALIS2013数据的国际比较研究结果显示，上海初中校长的时间分配结构堪称各国同行的典范。

比例较高的上海初中校长能够平衡各项工作职责，在行政与领导、课程与教学、人际互动等三个维度的时间投入各占三分之一。与国际同行相比，良好的课程和教学素养是中国校长的基本任职要求，也是他们获取校内外同行尊重的基本前提。

比例较高的中国校长会坚持承担教学任务，并且努力发挥示范引领作用。与此同时，比例较高的校长在任职之前，具有担任学校中层和副校长的工作经历，具有较为娴熟的行政素养。

相对而言，校长们的领导素养和人际素养，特别是分析组织结构及理论、鼓励教师参与学校领导、与社会团体机构合作等方面更有可能存在不足，值得教育行政和业务指导部门的重视和支持。

应对来自外部的“过度指导”成为部分校长的挑战

在现实的学校办学过程中，校长的行政资历和业务权威同样起到举足轻重的作用。资历深厚的校长能够游刃有余地获取教育行政和业务部门的必要支持，并且避免来自学校外部的行政和“业余”干预。

然而，资历尚浅的校长则更有可能接受来自教育行政和业务部门的“过度指导”，甚至是学生入学和教师招聘等关键核心领域。面对这些危机，有些经验不足的校长会通过各种方式避免行使各项学校治理权力，从而成为事实上的“教务处长”“教导主任”。

在现有的学校治理架构中，积极的自我实现是中小学校长能够获得的最大激励。与其他优秀教师对于课堂教学的专注不同，多数校长在成长为校长的过程中非常重视对于学校发展的贡献。

总体而言，校长对生活的总体满意度较高（均值为8.22分；满分为10分）。76.3%的校长生活总体满意度在8分及以上。除此之外，校长对自己工作状况的总体满意程度略高于他们对自己生活的总体满意程度。在8分及以上的满意度等级中，校长对工作的满意度（91.8%）远高于生活满意度（76.36%）。

调研数据还显示，八成以上的校长在过去一个学期中的工作专注程度较高，没有出现明显的精神懈怠或精神萎靡。有74%左右的校长报告，每个工作日有60%以上的时间“很容易聚精会神”。55.45%的校长总是或基本（每个工作日中有90%以上的时间）能够“对工作很投入”，但只有30%的校长表示，总是或基本（每个工作日中有90%以上的时间）是“很容易聚精会神”。20%左右的校长表示，他们在半数及以上情况下，不容易聚精会神。另外，有超过10%的校长表示，他们的思路不如往常清晰、很难思考复杂的事情、比往常的思考速度慢了。

调查显示，校长们对于不同类型工作压力的评价存在较大差异。总体来说，较高比例的校长对于教学压力的评价较高，对于职业压力的评价较低。在教学压力逐项指标中，学生成绩仍然是校长面临较大的压力来源，11.48%的校长认为压力很大，24.4%的校长认为压力较大；与之相似，学生家长的教育期望同样是校长面临较大的压力来源，5.74%的校长认为压力很大，21.53%的校长认为压力较大。

在过去一学期中，38.63%的校长在半数甚至更多的工作日感觉并不轻松平静；25.46%校长报告自己在半数甚至更多工作日感觉缺乏积极性和活力；23.18%的校长报告自己在半数甚至更多工作日感觉并不开心或者精神状况不好；此外，超过10%的校长报告了在半数甚至更多工作日，无法饱满舒缓的开始一天的工作，或者无法对每天的工作感兴趣。

（作者为上海师范大学国际与比较教育研究院副研究员，联合国教科文组织教师教育中心项目主管）

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