2016年，一波又一波生鲜电商“被拍死在沙滩上”:美味七七宣布关门、果食帮宣布停业，青年菜君破产清算……行业痛点仍在，从业者却已经损失大半。

 

生鲜电商，被称为电商行业的“最后一块肥肉”，却也是一座最难攻下的“碉堡”。十多年来，数千家生鲜电商频频向这个“碉堡”发起总攻，直到现在，也还没有一家企业有资格宣称自己已经站稳脚跟，如何化解行业痛点实现盈利，依旧困难重重。

 

本报记者　徐晶卉

 

大批生鲜电商倒下了，但后来者似乎摸到了门道。

 

生鲜电商的盈利关键有三:物流、营销、耗损，其中任何一个环节的突破，都有可能产生转机。升级换代下的生鲜电商，能否实现自我破壁?

 

痛点1:高昂的冷链物流成本如何化解

 

和实体零售不同，谈起电商，物流是绕不过去的一道坎，生鲜电商尤其如此。

 

2005年，第一批生鲜电商的物流操作，模仿的是京东的B2C模式:从物流链条上来说，生鲜电商把原来的普通仓库改成了冷库，把原来的普通物流链路改成了冷库物流链路，但其中的商业逻辑，没有任何变化。

 

几年实践下来，证明将京东模式复制到生鲜电商的做法“此路不通”。“目前生鲜电商的最大痛点就是冷链物流。”盒马鲜生创始人侯毅在接受记者采访时直言不讳。冷链物流成本很高，因此必须提高客单价，导致生鲜电商的产品只能集中在价格很高的进口水果、牛肉等高价产品，否则难以盈利。

 

每日优鲜创始人兼CEO徐正也持相同的看法，“这些年，电商发明了一个词叫‘江浙沪包邮’，这是很多品类在电商发展过程中沉淀下来的一种物流打法，成本不到5元，说明产业效率很高，可惜这并不适用于生鲜电商。”徐正为记者算了一笔账:一单冷链从中心仓发货，以同城平均30公里、跨城100公里来算，即使是成本控制最牛的企业，平均下来的成本，最少也要在30元。这不就是现代版的“千里送荔枝”吗?

 

按徐正的算法，若以冷链物流每票30元的成本来算，进一步拆分，这30元当中，物流拿走5块钱，冷链拿走25块钱。换句话说，若要把总成本降下来，只能在冷链上“动脑筋”了。

 

在冷链上寻找突破口，是这一轮洗牌中活下来的生鲜电商的“物流新思维”。

 

每日优鲜的打法是，做前置的小冷仓，覆盖半径3公里的区域。徐正坦言，这相当于把一个集约化配送的冷库，修到了用户家门口，而“最后一公里”的配送更像是送外卖，没有纸箱、泡沫、冰袋，一个塑料袋拎上门，“去冷媒化”运作，大大降低了物流成本。盒马鲜生与永辉超级物种的打法也相当类似，同样是3公里覆盖范围，不同的地方在于，前置仓索性变成了店。盒马鲜生创始人侯毅告诉记者，目前盒马在上海比较成熟的单店，每天的生鲜外卖订单已经达到1万多单，超过了一些传统生鲜电商。

 

有人形象地将这种物流打法的改变比喻成“从中心化到去中心化”。但对于那些习惯了B2C模式的传统生鲜电商来说，转变则比较困难。易果生鲜创建于2005年，已经有12年历史，如今背靠苏宁超市和天猫超市，每天的订单量在10万单左右，这是个令业界十分眼红的数字，B2C模式也打磨得相当顺畅了。但易果内部一位负责人坦言，易果生鲜也在测试前置仓模式，未来可能依托便利店来承担前置仓的功能。

 

“我们做了测试，饿了么每送一单，成本在7.5元左右，如果订单量足够，生鲜电商通过冷链配送的每单成本价，也可以控制在这个区间内。”上述负责人坦言，相比B2C模式，前置仓模式有些成本可以大大降低，比如包材成本———B2C模式的包材是从大箱分装到小箱，再分拆为用户装箱;而前置仓模式中，物流装箱一气呵成，成本大大降低。再比如运输成本，B2C模式的物流势必是从干线到支线到末端站点，人工和油耗都十分高，前置仓模式可以大大降低这些开销。

 

有意思的是，同样是B2C的京东生鲜，也在低调比较测试这两种模式。京东内部的“精准达”服务是自建物流体系的一次服务升级，而在内部创业中拆分运营的京东到家O2O服务，则为线下超市提供最后3公里的配送。换句话说，京东生鲜是把别人家的门店，转化成自家的“前置仓”。

 

痛点2:如果损耗高到30%，这个生意还怎么做

 

作为生、鲜兼备的产品，生鲜的保质期比多数产品都短得多，在行业内，生鲜产品的平均损耗不低于10%，某些品类20%、甚至30%是常态。易果生鲜负责人就认为，不少生鲜电商创业失败，败在高耗损。一些企业行业经验不足，跌入前人跌过的坑，还有一些企业则是对订单的判断过于乐观，致使耗损居高不下。

 

如何把损耗降下来，是件让所有生鲜电商创业者都倍感头疼的事:全程冷链的确可以大幅降低损耗率，但代价是成本飞涨;如果损耗再无法控制，两相叠加，几个回合下来，足以搞垮一家公司。

 

“除了最后一公里配送效率和成本，生鲜电商的另一大难点就是损耗控制。”1号店生鲜采销负责人曹丽告诉记者，这么多年来，行业内在降耗损这件事情上积累了一些经验，比如加强源头采购控制，保证品质;改善仓储条件，加快周转，提高配送效率和时效等……这些都是有效手段。

 

从目前的生鲜电商发展情况来看，这些措施都是“标准条件”，不符合标准的企业大都离场了，然而，降耗损这场硬仗，在生鲜电商领域远未结束。“在新崛起的一波生鲜电商中，谁能找到降低耗损的解决方案，谁就有机会笑到最后。”中国电子商务研究中心主任曹磊说。

 

升级换代中的生鲜电商为此绞尽脑汁。盒马鲜生在设计之初，就把线上和线下完全结合起来。侯毅透露，除了负责周边三公里的生鲜配送，线下的生鲜超市也可以提供线下购买，“两只脚走路”加快了生鲜的流转，能够有效降低耗损。除此之外，为了进一步减低耗损带来的影响，盒马鲜生在超市里还设立了烹饪区和外卖盒饭的服务，侯毅认为，这也是降低耗损的一种手段。

 

每日优鲜的解决方案更加直接———减少SKU(单品总量)。每日优鲜一位内部人士向记者透露，其10大品类的SKU在600到1000之间，也就是说，单一品类的商品平均不超过100件，与此同时，同一产品的品牌不会超过3个。

 

徐正有自己的一套理论。他认为，电商在近20年的发展过程中，沉淀出了一个商品上的管理逻辑，叫做“长尾理论”，也就是说，到了线上，货架成本几乎为零，这是电商的优势。徐正认为，所谓“长尾优势”，只适合货品库存天数较长的工业品，但生鲜电商“半点好处也没沾到”，再高的毛利，也挡不住耗损所带来的损失，“比如库存有10款鸡蛋，只有2款卖得好，那剩下的8款鸡蛋就会形成大量耗损。所以精选SKU，可以提高生鲜商品的周转效率，降低损耗。”

 

通过精选模式，目前每日优鲜对外公布的损耗率已降至1%以下。不过这种模式是否能最终走通，还得打个问号。有反对者认为，每日优鲜目前的前置仓覆盖范围比较小，销售额有限，所以能够控制SKU数量，然而，SKU减少，势必造成客单价低，也容易形成恶性循环。

 

另外一种降低耗损的方法，是“提前下单统一配送”的预购模式。在新一代的生鲜电商中，包括许鲜、一米鲜都是预购模式的代表。这种模式的优势和劣势都相当明显:优势是通过集单配送，可以减少甚至跳过库存，降低耗损;缺点是送货时间固定，用户体验大打折扣。

 

鱼和熊掌不能兼得。这个结论引出一个有意思的话题:消费者究竟是愿意为低价等待，还是愿意“即买即吃”。从市场表现来看，这两大阵营的拥趸者都有。1号店一位内部人士透露，目前1号店内部也在酝酿“预购模式”，虽然没有透露更多细节。曹丽认为，时效性是一种需求，但不是顾客最核心的需求，为了时效而时效，只会无端增加成本，“顾客最终想要的，一定是物有所值的商品本身，在保证商品品质的基础上，物流能够无限接近用户的心理预期”。她认为，时效性会成为影响未来生鲜电商格局的一个重要因素，但不是主宰的因素。

 

痛点3:从单点“网红”到全线盈利，这条路怎么走

 

去年9月，中国农业生鲜电商发展论坛上透露了一组数据，在全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%实现了盈利，4%持平，88%亏损，还有7%是巨亏。

 

一位资深生鲜人士为记者算了一笔账:一单生鲜的总价当中，物流仓储占10%，人工成本占10%，市场营销费用占10%，生鲜耗损占10%，“生鲜电商当中，进口高端生鲜产品占很大比例，它们的毛利率大概在20%到30%之间，这在行业内已经是很高了，但大多数企业还是无法做到盈利。

 

记者关注生鲜电商行业多年，直到去年，生鲜电商领域才开始有一些关于盈利的零碎消息。去年7月，每日优鲜宣布率先在北京实现单点盈利，徐正对此总结认为“全品类精选策略帮用户降低决策成本，降低了生鲜的耗损率，从而为实现盈利创造了可能”。也正是因为实现了盈利，每日优鲜今年初很快完成了C轮融资，开始更大范围地复制这种模式。

 

盒马鲜生的生鲜电商模式非常重，其在上海第一家门店金桥店，包括租金、设备成本和人员成本，总投入在几千万元级，短期内盈利的可能几乎为零。不过，侯毅非常乐观，在接受本报专访时透露，盒马鲜生目前已经实现了单店盈利，如果按照这个模式复制，一般单店在6个月到12个月就能收回成本。

 

“能实现盈利，主要是砍去了引流成本，现在流量越来越贵，一个新客的引流成本高达100至200元，但目前盒马鲜生采取的是到店下载APP模式，引流成本大大降低。”侯毅这样解释。

 

“生鲜电商行业已经进入了一个十分重要的转折点，在大规模的营销补贴战过后，有没有盈利能力，将成为进入下一阶段的‘敲门砖’。”京东到家CEO蒯佳祺说。在他看来，生鲜在传统超市中占比很大，而传统超市的核心模式已经被市场验证行之有效，因此京东到家将增长点放在“传统超市+线上平台”的新型合作模式上，用流量赋能、效率赋能和用户运营赋能帮助线下超市成功跑完“最后三公里”。

 

良友金伴是上海本土的传统超市，一共有85家门店，总裁何立新透露，与京东到家合作后，目前良友入驻门店的月均GMP相比以前增长了48%，4月比3月环比增长38.34%。其中，牛奶、鸡蛋等生鲜品牌都是消费者下单的高密集点。蒯佳祺告诉记者，“到今天，通过和京东到家的合作，传统超市已经能够获得5%、10%甚至20%到30%的销量提升，从而实现实体门店和京东到家‘双赢’的效果。”

 

“明年将会成为生鲜电商转亏为盈的黄金期。”曹磊认为，受政策大环境、用户渗透率上升、模式确定、标准化程度提高、仓储冷链物流技术的发展等因素的影响，2018年是生鲜电商整个产业链开始成熟的起点，经历去年的一轮洗牌后，活下来的企业有可能迎来爆发式增长。

 

图片:视觉中国

 

制图:昀丰

 

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这些消失的生鲜电商，都跳进了哪些“坑”里

 

如果要提名一个屡战屡败、屡败屡战的电商细分领域，生鲜电商是当之无愧的“钉子户”。从2005年中国第一波生鲜电商兴起开始，每隔一段时间，都会有人高呼“生鲜电商”的风口来了，跟随着“风口”的，便是一波创业高峰。

 

然而，生鲜电商的风口究竟是否来过，没有人真正能说得清楚。败在所谓的产业“风口”，反倒成了生鲜电商的常态。翻开这部“生鲜电商消亡史”，那些已经离场的生鲜电商，究竟都是倒在哪些坎上?

 

本报记者　徐晶卉

 

盘点

 

究竟燃起了多少把火

 

是时候盘点一下生鲜电商的兴衰史了。

 

生鲜电商从2005年发展到现在，有将近12年的历史，几乎见证了整个网购的发展。一位在生鲜行业多年的从业人士告诉记者，第一波生鲜电商的代表是易果、沱沱公社，然而当时移动互联网发展和电子商务环境相对较为初级，处于B2C的生鲜电商1.0模式，市场规模还不足以支撑企业在短时间内获得规模化成长，生鲜电商的“第一把火”并未燃起。

 

生鲜电商的2.0模式，大约在2010年的时候出现并爆发，天天果园、本来生活大都是从那个时间段开始创业。在行业人士看来，相较于1.0版本，后来者有了些不同的创新点，比如本来生活，开始尝试去挖掘一些像褚橙这样的农业品牌，往上游供应链走得更深，但物流链路并没有太大改变。

 

第三阶段的生鲜电商起源于2014年和2015年，主要是基于移动互联网时代的新电商崛起，这一波创业的规模浩荡，根据中国电子商务研究中心的监测，至少有4000家生鲜电商“百花齐放”，用各种各样的方法创造或更新模式。

 

值得一提的是，在这两年间，巨头也加入了战场。在线下，传统超市永辉、麦德龙、华润万家等转型做起生鲜电商平台。在线上，阿里、腾讯、京东、亚马逊等巨头纷纷入局，2014年天猫“喵鲜生”上线，同年5月，亚马逊中国以2000万美元入股美味七七;2016年初，京东宣布成立京东生鲜事业部，将生鲜拆分运营。同时，像盒马鲜生、超级物种等采用线上线下全渠道经营模式的公司也出现了。

 

“进入2017年，生鲜电商的创业大门已经缓缓合上了。”走过12年风雨，易果生鲜相关负责人认为，在格局上，这个行业已经隐隐形成了几极寡头局面，那些活得比较滋润的生鲜电商，背后大都有巨头支持。

 

教训倒下是因为真的不了解行业

 

监测显示，在2012　2015年间，生鲜电商融资事件不断增多，在2015年达到顶峰。

 

2015年至今，以本来生活、天天果园、易果生鲜、每日优鲜等为代表的生鲜电商轮番获得强大的资金注入。在强大的资本加持下，去年国内生鲜电商的整体交易额约为900亿元，比2015年的500亿元增长了80%。

 

然而，并非所有的生鲜电商都有机会看到光明的未来。2016年4月7日，上海的一家生鲜电商企业美味七七宣布停业，在业界引发震动。一位曾在美味七七工作的前员工告诉记者，公司倒闭最主要的原因是“摊子铺得太大”，什么都想要，既想做全品类，又想自建物流，还想对标巨头做1小时送达服务，最后导致资金链断裂。

 

记者粗略梳理了一份2016年生鲜电商的“死亡名单”，在短短一年中，有多达14家生鲜电商“死在沙滩上”，果食帮宣布停业，青年菜君破产清算，许鲜也关闭大量门店……这其中，有初创期的O2O企业，也有正处于成长期的美味七七、吉哆生活等中等规模企业。

 

上述易果生鲜负责人认为，从这波倒闭潮来看，绝大部分是O2O企业，在第三波创业潮时起家，创业时间也就一到两年。在他看来，失败有两大原因，首先是流量难寻，流量上不去，难谈更多创新;但最主要的原因，是很多企业在创业时并没有真正了解这个行业。果食帮在去年8月停业时，创始人就曾经发文感叹，“生鲜行业异常残酷，低估了生鲜行业的经营难度”。

 

“生鲜电商的倒掉决不会是在某个点上，而是很多环节上有问题，因为生鲜供应链的每一个链条都有雷区，都需要千万小心。”1号店生鲜采销负责人曹丽认为，一些生鲜电商依然停留在B2C的1.0模式，用传统的思维面对线上顾客的消费行为;一些生鲜电商则过分注重前端营销，在营销层面大量补贴，不打磨好产品，久而久之一定会有问题;还有一些生鲜电商在公司的策略、发展节奏上出现问题，都有可能把自己送上“不归路”。