全球战略并购市场进入盘整阶段，中国市场与全球趋势一致。贝恩公司昨天发布的《2023年全球及中国并购市场报告》显示，2022年，全球并购市场的总交易规模为3.8万亿美元，同比下跌36%，其中，战略交易规模为2.6万亿美元，同比下跌32%，整体上两者几乎与新冠疫情爆发前持平。中国市场与全球趋势一致，战略交易的金额为3040亿美元，较2021年下降了约34%。

但展望2023年，交易方展现出高度信心，高达80%的受访企业高管将并购视为业务战略的核心，且预计将在今年达成相同数量或更多的交易。

贝恩公司全球合伙人、大中华区私募股权和兼并收购业务主席周浩表示，“根据历史经验，当前资产价格处于多年来的低位，市场将提供充足的机会，企业应当把握窗口期，大胆采取行动：一方面，通过积极深入的尽职调查，从而提升并购速度和质量；另一方面，开展范围交易来强化核心业务的能力或拓宽公司的战略选择。“

交易倍数下滑，交易仍在持续进行

2022年，全球战略交易倍数（企业价值/息税折旧摊销前利润）的中位数为11.9倍，降至10年以来最低点。虽然交易倍数大幅下滑，外加超大型交易在年中陷入停滞，但是，交易量仅下降了9%，表明交易仍在持续进行。

亚太地区总体上与全球市场呈现出相同的趋势。2022年，亚太地区的并购交易额同比下降22%，略低于疫情爆发前的水平。此外，区域内并购占亚太地区交易量的88%，该比例高出全球平均水平的73%，与中国、印度和日本相似，以上三个国家有超过90%的交易发生在国内。

在中国，战略交易金额和数量较2021年分别下降了约34%和24%。按月来看，交易金额在9-11月出现下滑，但是交易数量在9-12月稳步增长，说明市场出现了大批小型交易。进一步看，中国交易大多规模较小：50亿美元以上的交易仅发生5笔，占比为17%，同比下降6%；而5亿美元以下的交易占比达到了38%。

医药健康行业2023年或将引领并购活动的反弹

2022年，各个行业的估值纷纷下跌，特别是科技、医疗健康及生命科学行业。医疗健康行业的战略并购交易量下跌30%以上，平均交易规模下降约15%，战略交易倍数的中位数从历史高点的20.3倍降至15.1倍。值得注意的是，去年第四季度的超大型交易预示了并购交易的长期基本驱动力依然强劲：在医疗健康行业的细分领域中，平均而言，1个百分点的内生或外延增长对股东总回报（TSR）的影响是1个百分点的息税折旧摊销前利润率率（EBITDA margin）的4倍。此外，前二十五大医药、医疗科技和支付方企业至少持有过去12个月收入的15%，都坐拥大量现金储备。放眼未来，2030年将有1000亿美元专利到期，为了填补潜在增长缺口，医药健康行业在2023年或将引领并购活动的反弹。

能源和自然资源行业正在迅速调整业务组合。调研发现，80%的能源行业受访者曾经评估过分离或分拆部分业务的可能性。2022年前三季度，剥离活动总额高达2500亿美元。同时，推动能源转型的并购活动不断增长：目前，该主题的并购在能源和自然资源行业所有交易中占比27%，高于2021年的21%。这一趋势可能会延续， 72%的受访者表示，未来的并购活动将聚焦新的业务领域，或是建立新的增长引擎。

值得一提的是，工业企业的ESG并购数量有所增长，但是，这些企业目前尚难以量化ESG参数下的并购活动。贝恩估计，各个工业领域中，每10笔交易就有1笔涉及ESG，具体包括两种类型：第一类，企业通过收购邻近业务，快速进入更环保、更有利的细分市场；第二类，企业希望通过收购提高生产或制造能力，以此实现自身ESG目标，这股趋势将在2023年延续。

企业开展并购的绝佳窗口期到来

贝恩研究了近2900家企业在2008-2009年经济衰退期的并购活动，历史表明，在上次经济衰退期间开展并购的企业，在长期表现上更胜一筹：那些进行一次或多次收购交易的企业，在2007-2017年复合增长率达到了5.9%，高于无收购交易的企业。因此，尽管存在挑战，但是经济衰退无疑是企业开展并购的绝佳窗口期。对此，本次报告提出了2023年值得关注的五大并购主题：现金充裕的企业投资更为激进；中小型交易盛行；规模和范围交易达到平衡；估值面临进一步压力；企业通过剥离实现业务重组。

贝恩建议，企业在2023年可采取三大策略：

首先，通过并购扩大第二引擎。领先企业能确定在哪些领域以及如何通过并购加速或扩大创新，或是建立第二引擎。此外，企业可以关注更多潜在标的公司，扩大交易项目储备。

其次，通过尽职调查提高确定性。在充满不确定的市场中，成功的企业会通过快速的战略性尽职调查和估值提高确定性，对标的公司在未来多种情境下的韧性取得信心。

第三，弥合文化断层，保护公司价值。通过整合保护并提升价值也更为关键。企业需要聚焦最有可能破坏整合的特定“文化断层”，而不是花费数年时间完全解决文化差异。

贝恩总结出三种常见模式：第一，连续收购核心业务类似的企业；第二，通过收购能力，构建新核心业务；第三，收购已具规模的新核心业务。周浩指出，相比内部建立相关能力和团队，并购的速度更快、投入更少、效果更好。在经济放缓、收购方和标的企业的基础业务受到影响的环境下，交易相关方应当清楚了解并购市场的周期性本质，利用尽职调查形成独到见解，从而抢在竞争对手前采取行动，把握机会、重塑行业，从而脱颖而出。

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