“新零售”这三个字并不指代任何特定的商业模式，“新”代表无限可能，任何变化都可称之为“新”。那么，与其纠结于WHAT（新零售的定义），不如去理解HOW（新零售的策略和做法）。新零售终究路向何方，还是取决于零售企业在实践中的不断尝试和突破！

为此，我们搜集了网络媒体中有关企业新零售的新闻报道，通过定性分析获取零售企业所采纳的主要新零售策略。我们的分析对象为国内零售企业或在国内有主营业务的跨国零售企业，为此我们在各中文搜索引擎包括百度、搜狗和必应，以及新零售网、36氪网和虎啸网等专业网站，搜索“新零售”、“线上销售/零售”、“智慧零售”、“配送+零售”和“新零售转型”等关键词，并过滤广告性质的文章，从而获得有关企业新零售策略的若干条新闻信息，并形成档案库。在档案库中，我们对不同企业所采取的新零售策略进行编码：

首先，阅读搜索到的每一条新闻，提取企业名称和所采取的新零售策略信息，加上新闻链接整理在Excel表格中；其次，整合为以企业为单位的汇总表，将一家企业的多条新闻汇总，最终得到92家企业的新闻信息；第三，对92家企业进行筛选，最终删去9家，包括非零售企业（例如，尚可优品酒店、荣昌洗衣）、为零售企业提供战略支持的互联网巨头企业（例如，阿里、京东），以及在中国市场没有主营业务的国外零售品牌（例如，whereby，Target, 梅西百货, footlocker, Walgreens），最终获得83家零售企业用于我们最后的分析。

在最终纳入分析的83家企业中，传统零售企业有62家，新兴零售企业即从成立初期就依托互联网开展业务的零售企业有21家。这些企业分布在卖场（17，20.48%）、食品餐饮（9，10.84%）、家居建材（7，8.43%）、服饰（19，22.89%）、美妆（7，8.43%）、母婴（3，3.61%）、电器（8，9.64%）、运动（3，3.61%）、珠宝眼镜（5，6.02%）和其它（5，6.02%）等行业。在这83家企业中，国外品牌包括20家：卖场类的家乐福，食品餐饮类的星巴克，建材家居类的宜家，服饰类的巴宝莉、CacheCache、ZARA、H&M、LEVI’s、优衣库、Nike，美妆类的丝芙兰、SKII、Lamer、资生堂和欧莱雅，运动类的迪卡侬，饰品类的卡地亚等，均为传统零售企业。

基于对83家零售公司的网络媒体报道的定性分析，采取编码法和归纳法提取关键信息，最终获得七项新零售策略——数字化系统构建、深度客户分析、优化客户体验、门店转型、借助社交平台、创造转换成本和平台转型。

策略1：数字化系统构建

新零售的重要特征之一是各种数据信息的爆炸式增长；由于线上交易和客户行为都可以被记录、存储和分析，企业也就有了更多的机会进行消费者分析、业务试错和调整。为此，企业记录、分析数据并应用这些结果的数字化能力显得至关重要：数字化促进外部商业模式创新和内部业务模式升级，帮企业形成新的营收点和创造价值。

为了实现数字化，企业首先要具备信息化的能力。但是，由于信息化建设耗时费力并会颠覆原有的业务流程和管理理念，很多传统企业瞻前顾后反而错失良机，在数字化时代来临之际由于信息化基础不足而措手不及。

我们发现面临数字化的挑战，回力鞋业、奥克斯空调和国美电器都对自己的信息系统进行了改造升级，而以生鲜经营为特色的永辉超市则用先进的信息系统支撑了从采购、分拣、包装到销售的全过程管理。

策略2：深度客户分析

数字化为深度客户分析提供了基础。深度客户分析，为的是将原本模糊的消费者群体转变为有着清晰数字画像的消费者个体，用于个性化的精准营销。三种与深度数字分析相关联的方法，它们之间有前后相继的关系。

首先是增加触点。小程序和APP是最常见的触点，起到引流和实现客户信息数据化的作用。

很多卖场或综合性的商场和国际服饰巨头都同时拥有APP和微信小程序。相较而言，小程序的运营成本更低。

其次是形成数字化会员库。

数字化会员库旨在整合线上和线下的会员资源，以更好地确定目标消费群并预测购买。一方面，通过会员等级和积分体系的建立，有助于分析会员行为路径，掌握消费偏好，深度挖掘会员价值；另一方面，通过实时呈现VIP 会员画像，构建完整的会员管理体系，为精准营销和最大化会员的生命周期提供支撑。在所分析中，发现太平鸟、西贝、SKII、Lamer和李宁等企业都打通了线上、线下的会员体系，金虎便利、恒源祥、束氏茶界、孩子王、NIKE和银泰商城等构建了数字化会员体系。

第三是消费信息分析。新零售中的消费信息分析具有高度数字化、动态化、个性化和差异化的特点。

数字化指消费信息的获取和分析均依托线上；动态化指通过实时更新消费信息，及时更新消费需求和采购的分析和预测；个性化指运用大数据分析获取消费者的不同类型、特征和消费需求偏好，从而进行个性化的营销和广告推送；差异化指不同零售商对可获取的数据类型、数据量级、分析方式和结果存在差异。在分析中，我们发现知名零售商Nike和优衣库都在APP中设置了针对会员需求的智能分析和个性化推送功能；叮咚买菜、林氏木业、美的和银泰百货都会运用大数据分析消费者需求和进行精准营销；欧莱雅借助百度搜索引擎中的大数据洞察消费者在彩妆上的真实需求以开发新的产品。

策略3：优化客户体验

在新零售的浪潮中，以最大程度地优化客户体验为手段和目标的零售模式日益普遍。随着数字化，产品信息变得高度可得且高度饱和，消费者经常处于选择障碍和审美疲劳中，只有标新立异才有可能唤起他们的消费意识。在分析中，发现很多零售企业会从以下两个方面入手去优化客户体验。

首先，提升交互式体验。运用的手段包括虚拟现实技术（Virtual reality, VR）、IP形象设计、个性化的增值服务和消费场景化。VR与现实场景的结合，可以帮助消费者更好地完成试用体验。例如，丝芙兰和完美日记的线下店内，都安置了具有虚拟试妆功能的魔镜，帮助消费者将现实的自己与VR中的妆容去匹配；优衣库和太平鸟店内的魔镜则可以模拟试衣；宜家家居和林氏木业则运用VR帮助消费者模拟家居产品的使用体验。

IP形象设计，主要是结合零售企业自身的品牌特色来设计一些卡通人物形象，用于产品和客户服务的各个环节，从而增进企业与消费者之间的文化和情感共鸣。成功的案例包括：连续7年获“双11”天猫食品销售冠军的三只松鼠、优衣库与设计师联名的UT系列等。

互联网打破了消费者和商家之间的时空距离，为此能否提供个性化增值服务就更加重要。在分析中，发现母婴品牌孩子王提供育儿顾问服务，护肤品牌资生堂提供个性化的护肤咨询服务，奢侈品卡地亚上线天猫后则承诺提供延长保修和定制建议的服务。

消费场景化体现在产品创新与细分场景的相结合。例如，星巴克将咖啡产品区分出早餐、午餐、下午茶和晚餐系列；西贝从西贝莜面村，开到西贝肉夹馍馆再到西贝杂粮小铺；望湘园也推出了涵盖25个预制菜、半成品单品，以及9款搭配的套餐，满足消费者在家烹饪的需求；针对上班族女性加班的“熬夜场景”，新锐国货品牌THE TOP SKIN主打熬夜护肤产品也获得佳绩；此外，便利之星一直依托生活社区场景运营一站式的连锁服务。

第二，提升购物便捷度。人脸支付和自助结账等智能购物手段促进了购物的便捷，家乐福、永辉和金虎便利等超市都采用了人脸支付，不仅提升了支付效率还吸引了更多客流；永辉、盒马、大润发和迪卡侬都安装了智能收银和自助结账设备；麦当劳和瑞幸咖啡都推出了扫码自助点餐的功能；在林氏木业的店内云屏完成面部信息采集后可在店内全程自主下单。

无人销售代表智能购物的更高阶段。良品铺子、每日优鲜、瑞幸咖啡推出了智能货柜，花际里推出了无人销售的共享鲜花机，帮助人们实现随时随地的购买。

此外，送货速度越来越快。银泰商城承诺24小时发货，优衣库有当日达和次日达两种快速发货；各大生鲜平台和超市，如全球蛙、叮咚买菜和每日优鲜等通过智能调度和骑行路径优化，推出了3公里内29分钟达的服务；星巴克的“咖快”则方便了路上点单、办公室楼下拿来就走的上班族。

策略4：门店转型

随着新零售的日渐深入，门店被赋予了更多更新的角色，是连接线上线下以及消费者和零售商的重要载体。在分析中，我们发现，很多零售企业将门店升级作为向新零售转型的重要信号，包括优化门店布局、开设不同类型的体验店和设置智能门店系统等。

在门店布局优化方面，呈现三个特点：第一，依托在线大数据，较好地结合口碑和热度，同时考虑产品和相关度进行门店选品，例如，小米和国美在门店选品和布局上都参考了在线数据的分析结果；第二，门店布局更加注重区域划分，例如，名创优品巧妙运用产品外形和色彩的组合去区分门店区域，世纪华联鲸选等超市则依据生活场景划分区域并增设相应的体验馆；第三，翻新和升级门店，通常都是以高科技和时尚感的设计树立品牌新形象，例如，近年积极布局新零售的波司登羽绒服和推出新形象店的达芙妮等。

在开设体验店方面，发现很多商家打造了一体化的体验馆，例如，百联RISO、永辉超市和尚品宅配的“超集店”打造容纳不同品牌和品类的一体化店；浙江艾美家居打造了包含家居产品及其自然延伸产品的生活方式店；无印良品打造的是集酒店、餐厅和店铺功能，即住、吃、用为一体的深圳综合店；极宠家则另辟蹊径，打造服务于宠物和宠物爱好者的涵盖八大业态的综合会员店。还有一些零售企业应用高科技元素建立新奇酷炫的体验店，在彰显其技术实力的同时，也在以趣味性圈粉，还传递其企业文化内容和情怀，不仅有玩具反斗城这样的以“玩”为本的店，还有NIKE和优衣库等服饰巨头开设的大型体验店。

在智能门店系统方面，RRID（射频识别）系统的应用较好地解决了“货”的准确记录和实时更新问题，在服装零售企业得到普遍应用，例如，国际品牌ZARA、优衣库和H&M以及本土品牌海澜之家、拉夏贝尔和欧时力等。图像识别系统帮助识别和记录人流，从而用于解决小到消费者的个性化推荐、中到SKU设计和产品摆放、大到门店选址的系列问题，在便利之星、完美日记、国美、良品铺子和优衣库都获得较好应用。

策略5：借助社交平台

新零售时代，社交平台不仅提供助力，还可能成为主战场。线上线下均可借助社交平台引流和增加客户粘性。在分析中，发现零售企业最常采用的方法有以下三种：

第一，社交裂变。社交裂变是零售商通过社交平台拉新的主要方式，通过朋友圈分享或微信群吸引更多的新用户来参与商家活动，从而获得各种奖励，包括优惠券、免费券及现金红包等。例如，拼多多无疑是最擅长使用社交裂变的商家之一，但是除此之外，瑞幸咖啡、丝芙兰和趣拿也惯常运用社交裂变的方法来赢得新客户。

第二，经营粉丝社群。微信是应用广泛的即时通讯工具和社交渠道。良品铺子和霸蛮社都通过运营不超过100人的微信社群，吸引有兴趣的目标客户，并以社群为纽带进行经常性的情感交流和线下活动，从而提升客户粘性；奢侈品牌巴宝莉则充分利用微信公众号与会员展开互动，并奖励会员的社交互动行为、吸引会员到线下门店开展活动；五星电器通过APP圈立方吸纳家装建材和家居家饰社群的关键意见领袖（KOL）成为圈友，通过他们将有家电及家居购物需求的顾客引流到五星电器；完美日记通过与KOL合作在小红书上分享使用体会，从而吸引KOL的粉丝来购买。

第三，直播带货。主要采用的是联手网红或名人等KOL创下销售佳绩，包括欧莱雅、完美日记、仁和、束氏茶界和小米有品等；最近格力空调和TATA木门通过总裁直播也获得了显眼的销售业绩，总裁鲜明的个人标签也起到了瞬间吸粉和带货的效果。

策略6：创造转换成本

由于产品信息的高可得性，客户转换品牌的成本远低于从前，因此如何创造转换成本比从前更具挑战性。从传统零售时代沿袭而来的会员特权和定时优惠呈现出新的特点。

在会员特权方面的举措，体现出零售商的思维逐渐从经营商品向经营会员转变。很多零售企业开始采取付费会员制度，以期提高留存率和促进精准营销，例如，苏宁电器、卖场每日优鲜和超级物种，以及银泰百货等。

零售商所提供的积分兑换福利呈现出更加丰富和多元化的特点，以最大程度地活跃和激励会员：积分商城可以兑换的产品丰富多样，覆盖了吃、喝、游等，例如，周大福和百联所推出的积分兑换品类的多样性；促销模式从单纯的优惠券发展到各种优惠组合模式，例如，家乐福推出的“会员积分+低至1元换购”、每日优鲜推出的优享会员服务有会员专享价、最高优惠50%、返现5%、1小时达和专享客服等；优衣库的积分会员还有抽奖、专享优惠和新品体验等各种福利。

定时优惠与互联网相结合，又发展出新的形式，最为常见的是在各个互联网销售平台上的预定优惠和限时优惠。天猫商城在“双十一”和重要的节假日都会推出特定时间段的优惠活动，通过付小额定金和随后支付优惠价的尾款来实现；由于预定优惠不支持定金退款，所以创造了转换成本。优衣库、太平鸟和波司登的天猫店都会参加“双十一”预售付定金立减的活动；苏泊尔、五星电器和小米也会在各自的平台推出预定优惠活动。

限时优惠往往一周或一个月一次，包括：商家的微信公众号定时下发优惠券、淘宝商家的“聚划算”活动中的秒杀机会等；限时优惠何时出现并不固定，“秒杀”也令消费者感到惊喜，从而强化了消费者反复购买的习惯，对商家形成粘性。各个行业的零售商都会通过在线平台使用限时优惠，例如SKII、H&M、巴宝莉、The North Face、三只松鼠和网易严选等。

策略7：平台转型

平台可以是帮助用户实现方便操作的信息系统，可以是促进在线交易的电商网站，还可能是企业内部的组织结构形式。在有关新零售的报道中，多次出现了“平台”和“平台转型”的相关内容。在多数情况下，企业建立的“平台”与开展在线业务的电商平台有关；而为适应在线零售要求，企业内部也需要进行组织结构和职能的相应调整，这就涉及到平台转型。

电商对传统零售的冲击，使得很多传统零售商决心建立自己的电商平台，红星美凯龙和苏宁电器是两个有代表性的案例，但是结果却截然不同。红星美凯龙和苏宁分别是家居零售和电器零售行业的翘楚，线下门店遍布全国，都于2010年前后开始运营电商；但是红星美凯龙始终难以突破网站流量小和获客难的障碍；苏宁却几经组织内部的深度变革，不仅成功地运营了电商平台，也从最初的电器产品经营拓展到覆盖生活各层面的全品类经营；最近，随着线上流量见顶，苏宁又利用线下门店优势，开设了苏宁小店、家居生活专业店和苏宁易购直营店等，更好地整合了线上线下资源。

电商的出现，由于压缩了供应链的中间环节，提升了效率。为此，出现了一些旨在整合行业内资源和重塑价值链的垂直电商，例如，e2e建材新零售平台、中国珠宝行业的新零售平台爱迪尔、十月妈咪打造的母婴一站式购物平台、眼镜网络电商可得网、专注于药品和健康产品的在线零售的仁和等。

电商平台的运营成功，不仅靠资金投入，还靠经验和决心。苏宁、十月妈咪和宝岛眼镜等在新零售上取得成功的企业，都经历了不断试错的过程；在此过程中，还需要具备拔毛断喙的勇气，因为在线业务的运营与企业组织原本的结构和运行逻辑是相冲突的。这就涉及到平台转型，苏宁从布局电商开始，经历了几次大的组织结构调整，将企业转变为一个既拥有整合的资源体系又适于小团队作战的平台结构。无论是近年来在新零售转型中有着不俗表现的企业，如波司登、特步和南极人；还是经历暂时挫折的企业，如百丽鞋业和美斯特邦威都在积极进行组织结构的调整和平台转型。

阿里提出的中台结构是颇具代表性的平台转型观点，认为企业组织应以客户为中心划分前、中和后台：前台去理解和洞察客户需求，并通过产品创新和精细化运营等步骤去服务客户；后台提供传统的业务支撑、服务和风险管控等支持；而中台则是一个连接前台和后台的共享平台，设置微服务架构和公共基础设施，建立标准化和规范化的功能模块，在汇集前台需求后从后台获取资源，并进行统一、快速的处理。在分析中，发现小家电企业苏泊尔和母婴企业贝因美都与阿里合作，积极构建中台，以减少运营成本和提升业务效率。

总体分析

我们基于与新零售有关的关键词，从网络媒体中获得83家企业实施新零售策略的媒体报道。由于这83家公司在新零售方面的举措受到媒体关注，并且覆盖了多个零售行业，同时包括了传统和新兴零售公司，因此对于我们进行新零售策略的分析而言具有代表性。

我们进一步总结了在七项策略（一级编码）及其子策略（二级编码）上的企业频次分布（见表8）。可以看出，策略2--深度客户分析和策略3--优化客户体验更多被企业所采用，分别占总频次的21.88%和22.50%。

深度客户分析包括增加触点、建立数字化会员库和消费信息分析，体现了关注客户需求的重要性；优化客户体验包括交互式体验和提升购买便捷度，体现了满足客户需求的重要性。

这两项策略展现了新零售以客户为中心的理念和特征，也是吸引和留存客户并进行精准营销的基础。应用门店优化策略的企业占总频次的16.25%，仅次于深度客户分析和优化客户体验，表明门店依然是新零售的主要阵地，被零售企业所重视；门店优化中包括布局优化、线下体验店和智能门店系统，均与信息网络技术的应用有着密切关系，体现门店转型是为了更好地促进线上线下的一体化。

从表8中还可以看出，数字化系统构建的企业频次最少，占总频次的7.50%。这在一定程度上与预期不符，因为数字化系统构建应该是其它策略（例如，深度客户分析、优化客户体验）的基础。这说明在新零售的转型中，更多企业可能只是关注新零售的表面特征，例如深度客户分析和优化客户体验，而忽略了新零售的基础——数字化系统构建；也可能由于资金和技术壁垒的存在，而导致在数字化系统构建上的投入不足，但是这种情况的出现都可能导致“墙高基下，虽得必失”。

在七项策略中，除了数字化系统构建，平台转型策略也是新零售实施或新零售转型的基石。事实上，数字化系统构建和平台转型是相辅相承的，企业组织的数字化能力不仅仅需要技术投入，而需要改善企业管理系统和流程使其更适于应用数字信息技术，在这种情况下企业组织的转型是不可或缺的，否则同样会出现根柢未深的现象。从表8可以看出，有关平台转型的企业报道较少，在我们的分析中占9.38%；尤其是平台组织转型，仅占5.00%。与数字化系统构建一样，平台转型策略也值得零售企业的高度重视和投入。

结论

基于对83家零售企业实施新零售策略的网络媒体报道，本报告运用定性分析的方法，提取出7项关键的新零售策略，分别是数字化系统构建、深度客户分析、优化客户体验、门店转型、借助社交平台、创造转化成本和平台转型。在分析中，发现这83家企业采取最多的新零售策略分别是深度客户分析和优化客户体验，而在数字化系统构建和平台转型上的报道较少。综合这些发现，网络媒体所报道的新零售策略更多体现在与数字化和客户体验有关的特征上，反映了企业和大众媒体对新零售的基本认知。

本报告期望对零售企业开展新零售或者向新零售转型提供借鉴。但是本报告也存在一定的局限性：首先我们对新零售策略的分析是基于网络媒体报道，媒体报道虽然以真实性为基本原则，但是也反映了大众的认知和期望；其次，在分析中，我们没有把实施了新零售举措但是未进行新闻报道的企业包括进去；也无法保证通过网络搜索，就可以获得所分析的83家企业实施新零售的全部信息。但是由于我们所分析的83家零售企业及其新零售举措均具有代表性，因此可以为我们的分析提供有效支持。针对本报告的局限性，需要在未来通过网络媒体之外的其它信息渠道以及定量分析的方法去进一步补充。

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