【编者按】

30年的银蛇奖，走出7名院士，更有一大批杰出的首席科学家、学科带头人、著名教授，有的人还转型为管理者，成为高校校长、各大医院的院长、各级政府部门的当家人……

银蛇奖成为他们发展道路上的一个重要台阶。作为银蛇奖发起单位之一，《文汇报》App开设“沪上名医”专栏，选登银蛇奖得主的精彩故事、奋斗人生。

这么多年过去了，陈方仍非常怀念在上海医科大学读书时的日子。芳菲的校园有他曾经走过的路，母校的儒雅和严谨是他记忆中的永恒。

在同辈人中，陈方的履历算是丰富的，他在4家三甲医院工作过，在哈佛医学院做过访问学者，银蛇奖是许多年前他获得过的那些有影响力的奖项中的一个。

这些年来，陈方走过的路，有顺有逆，有曲有直，他没有刻意地追求要走得有多快。路迢迢，积跬步，也可以致以千里。

“我的经历就像一个圆”

2018年1月，陈方履新中共上海市第六人民医院委员会书记，之前他在上海申康医院发展中心，做了近6年的副主任。

陈方说：“我的经历就像是一个圆，从申康的医院，到申康，现在又回到了申康的医院”。作为市级医院国有资产投资、管理、运营的责任主体和政府办医的责任主体，上海申康医院发展中心主要负责规划、预算、资产管理以及院长绩效考核等。陈方觉得在申康的工作经历，让他对“政府办医”有了更清晰的认识，“这6年是一笔宝贵的财富”。

回溯陈方的履历，工作后有相当长的一段时间是在新华医院度过的。1999年，陈方在新华医院晋升为主任医师，同年，他获得了银蛇奖。那段时间，对于陈方而言，他是各种奖项的“宠儿”，1997年，还曾获国家留学基金赴美国哈佛大学医学院和波士顿儿童医院作访问学者，在当时的泌尿外科领域，陈方显然是一个正在崛起的医苑新星。

医而优则仕，是医院内部的一种常规操作方法，既体现了对优秀医生个人价值的认可，更是医院对优秀医生职业道路的一次重新规划。然而，于医生而言，这是一次颠覆性的转型。大多数的医生并不谙管理之道，有的医生更愿意一辈子做临床，陈方考虑后觉得，在临床之外，他或许可以胜任其他的一些挑战，他愿意接受这个挑战。

2001年，陈方从临床走上了行政领导岗位，开始在上海儿童医学中心担任院长助理，分管医疗；2004年回到新华医院担任副院长，分管医院科研和装备；2006年参与了新华医院急诊和儿科门急诊大楼建设工程的后半部分。第一次做基建，就像第一次走上手术台，准备得很充分，但随时可能遇到新的情况。“这方面工作，我是一点经验也没有，我是一边做管理，一边学习，看着图纸，紧扣着时间节点，慢慢领悟，才融会贯通。”陈方说。

陈方后来调任上海市儿童医院院长，恰逢儿童医院启动普陀新院区建设，一切都是从头开始。陈方说：“工程方面的专家说了算，但我最熟悉的就是医院，我知道医院运营的特点、对医院建筑的要求、医院布局的关键方面”。当然新医院建设更加困难的是为培养医务人员，要扩充学科、引进技术骨干和带头人。虽然因为工作调动的关系，上海市儿童医院新院区的建设工作，陈方只做了前半部分，但这份只完成一半的答卷，还是让他感到满意。新华医院的 “一后”加上儿童医院的“一前”，为他后来到申康中心担任分管市级医院基本建设的副主任积累了实战经验。

医院的行政管理，需要管理者不断的 “感悟”。2001年至今，陈方先后在4家三甲医院和上海申康医院发展中心从事行政管理或者党务工作，分管的条线十分广泛，用他的话说，各个条线都管过。作为一个好学善悟的医院领导者，陈方接到的最新任命是上海市第六人民医院党委书记。在全院干部大会上，陈方在发言中特别提到了：围绕政治坚定、本领高强，加强学习，传承创新，与全院干部职工一道为建设六院更加美好的明天努力奋斗。

工作的过程，就是一个不断学习和领悟的过程，也是一个提升的过程。人非全才，也并非生来什么工作都胜任，而让一个人真正强大起来的，是自我学习的能力。和做临床医生时一样，陈方在管理岗位同样做出了成绩，得到了肯定，正是汲自于这种“悟”的能力。

▲陈方是一名出色的临床医生，也是一名优秀的医院领导者。

“有时快就是慢，慢就是快”

现在的三甲医院太忙了！很多医生一天要看100多号门诊，这样的快节奏并不符合医疗行业的特点。三甲医院的病人辛苦，医生也不轻松！这种快节奏会影响医生的心态，改变他们的工作行为，更可能辜负病人的期待。站在领导者的角度，陈方觉得医院管理一定不能急，急迫会带来窘迫。优秀的专科、优秀的医院需要几代人的努力。现在的管理动辄就是指标，很容易搞得人心浮躁，而好的医生是需要安静、需要聚精会神！

从2001年开始医院行政管理工作，陈方一直在思索工作上“快”与“慢”的问题。对于医生而言，“慢”是要求他们把每一次门诊、每一次手术和操作、每一位病人看仔细、做仔细；“慢”是要求他们静下心来，对治疗的病人认真回顾，不断分析总结。千万不能像熊瞎子掰苞米——掰一棒、夹一棒；夹一棒、掉一棒，到头来始终是只夹一棒苞米，无所收获。

陈方说，我们鼓励和提倡创新，但我们更要了解创新的本质，创新不是求快，求快也不是创新，而且创新需要积累、需要思考，“有时候求快的出发点是美好的，但因为在某些方面概念不清晰、思考不彻底，导致最终的行为不明确，结果达不到期望，反而挫伤大家的积极性”。

医生的执业特点是其决策和实施的个体性，因此医院管理更多的是去影响医生的主动性和创造性。既要为了病人，又要顾及医生。只有慢下来，才能冷静地思考适合医院文化和特质的发展道路。

每家医院的定位和现状都不一样，这条发展的道路，该怎么走？

陈方说，要慢慢地走，服务改善、质量提高、效率提升、控制成本，都是行政管理的大事，医院是一个为人服务的单位，在医院运行中，平稳安全是一切。对于医院行政而言，强调“慢”，不是不作为，更不是懒政，而是要站在全局的高度，掂量每一种可能，寻求最优解。

医院管理文化的形成，不可能一蹴而就、一朝一夕。唐僧坐上孙悟空的筋斗云，须臾间十万八千里，西天早就到了，但唐僧仍要一步一步，脚踏实地。这是一个很好的例子。有时候，快就是慢，慢就是快，这是辩证法，更是医院行政管理的一条必由之路。

“医院管理说到底就是服务”

陈方是一名出色的临床医生，也是一名优秀的医院领导者，总有人让他比较临床医生和行政管理，哪一项工作更具有挑战性？

做临床医生，做复杂手术，写高质量论文，拿国家级科研基金，追求高大上。然而，行政管理同样也是挑战，“共同点是兢兢业业，把事情做好。不同点则因为领域完全不一样，很难进行一个量或者质方面的比较。”

“我在临床的时候，医院对于我们年轻医生的成长，倾注了大量精力和关注。医院的行政管理部门都是围绕我们临床医生来服务，尽可能地为我们提供便利，为我们规划发展方向，促我们成才。我到了管理岗位，要换位思考，当初是如何得到支持的，现在就要如何去支持第一线的临床医生。”在陈方看来，临床医生的声音，医院要认真倾听。而医院所做的工作，做基建也好，做后勤也好，落实预算也好，医疗业务管理也好，说到底就是两个字：服务。

临床医生的圈子比较小，手术台和科室两点一线，参加国内和国际的会议，也大多是专业方面的探索，他们不断地在思考，花费精力去做研究，有时候4、5个小时都在手术台上。陈方说，他们工作越出色，对行政管理的要求也越高，真正让基层第一线满意的行政管理工作，就是要把临床医生服务好，让他们有归属感、成就感，获得社会公平公正的评价，医院就是他们成长和发展壮大的平台！

上海市第六人民医院是陈方任职的第4家三甲医院，这位儒雅而严谨的领导者，希望他的每一段任期，都能做出实实在在的业绩，在改变中，大踏步是前进，积跬步也可以致千里。

【名医简介】

陈方：主任医师，博士研究生导师，上海市第六人民医院党委书记；中国医院协会理事，中华医学会小儿外科学分会常务委员，中华医学会小儿外科学分会泌尿外科学组组长，上海市泌尿外科学会副主任委员，上海市医院协会常务理事，上海市妇幼协会副会长，上海市预防医学会妇幼保健专业委员会副主任委员；亚太小儿泌尿外科医师协会主席，获国务院政府特殊津贴。

以负责人承担国家自然科学基金、上海市教委重点科研基金的课题、教育部科学技术研究项目14项；发明国家专利4项；《中华小儿外科杂志》编委；在中外学术杂志发表论文69篇，参加编写《小儿泌尿外科学》《吴阶平泌尿外科学》等专著：入选上海市医学领军人才、上海市优秀学科带头人；获国家教委科技进步奖、卫生部科技进步奖、上海市科技进步奖、中国医院科技创新奖；获宋庆龄儿科医学奖等荣誉。

作者：徐进
编辑：李晨琰
责任编辑：唐闻佳

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