《绩效边界：突破人才瓶颈，实现业绩增长》（谷歌、英特尔、百事、IBM都在用）作者： [美] 乔恩·扬格（Jon Younger）[美]诺姆·斯莫尔伍德（Norm Smallwood）著   王小皓　孙可薇译    中信出版社2021年9月  定价69.00元

【导读】在用人方面，公司既需要临时工作人员，也需要长期雇员。社会学家称这类人才为“流动员工”，但这绝不是最适宜的术语。“项目迷”“服务期盟友”“外部员工”“临时工作人员”“自由职业者”“承包商”“吉客”(gigsters)，能更准确地捕捉到目前的趋势和氛围，这里，知名管理学家乔恩和诺姆将这些专业人才称为“敏捷人才”。

彼得·德鲁克于 1999 年在《 加州管理评论 》(California Management Review)上刊文认为，“在 21 世纪，管理学应该着力于......提高知识型工作和知识型工作者的生产力”。在全球化时代，又产生了“敏捷人才”这一人才阵容，领导知识型专家本身就不易，如果他们同时还是敏捷人才，那无疑是难上加难。但对于这一全球趋势而言，敏捷人才的兴起“正在改变企业与员工之间的传统关系，更会带来两者关系的重大变革，对管理人员和领导者也提出了新的要求。”中信出版社刚刚推出新书《绩效边界》，解析这一新趋势及应对方法。

讲堂现经授权编摘部分，以飨读者。

【正文编摘】

敏捷人才人才正在被大量使用：华为谷歌等跨国公司、英国政府、小企业

几乎所有企业都在加大外部人才的使用量，慕尼黑再保险集团(Munich Re)在风险评估中会利用外部气象专家更好地考量天气因素

现在，几乎所有企业都在加大外部人才的使用量。为了实现自身战略目标，企业会采取非传统的工作关系和非一般的雇佣形式，引进个人、团队甚至整个公司。

慕尼黑再保险集团(Munich Re)和美国国际集团(AIG)这样的保险公司在风险评估中会利用外部气象专家更好地考量天气因素。谷歌和英特尔在研发变革性产品的过程中，会依靠社会科学和生物力学领域的专家，更深入地理解人们对于技术的看法和如何应用技术。《印度时报》(The Times of India)会定期与外部宏观顾问以及印度商学院(ISB)等教育机构合作，提升其高管的人文知识与管理技能，从而满足地区和全国性竞争的需要。中国高科技巨头华为持续在全球范围强力扩张，其中就有世界各地咨询公司的功劳。总部位于美国的制药和医疗保健巨头麦克森 (McKesson)发现，在商业战略和物流支持等领域，外部专家的专业知识丰富了公司的战略，而且对公司来说越来越重要。同时，麦克森还在医疗保健领域的信息技术、医师执业管理、家庭护理和临终关怀咨询服务等领域向医疗保健服务供应商提供外部人才。

正是因为技术的发展和人才的全球化，使得像谷歌、华为和麦克森这样的公司通过在战略层面利用外部专业人才，在行业竞争中建立了优势。这些公司的管理者深知，敏捷、快速和精益的企业战略势必要求他们以全新的方式思考如何获取和利用关键的战略人才，如何填补战略能力中的关键空白。这种出于战略目的，越来越多地使用外部人才的策略，我们称为“敏捷人才转向”。我们用“云人力资源”这个新造词来描述公司利用敏捷人才的方式：借助技术手段，在全球人才库中搜罗人才。在云人力资源的支持下，敏捷人才可以丰富企业的技能，特别是战略技能；此外，敏捷人才较之传统的雇佣模式性价比更高。

选择进行敏捷人才转向的并不仅仅是公司或企业，英国政府有一半预算用来支付工作人员的工资，然而支付对象不是公职人员，而是为英国政府服务的外部专业人才和企业

选择进行敏捷人才转向的并不仅仅是公司或企业，英国政府有一半预算用来支付工作人员的工资，然而支付对象不是公职人员，而是为英国政府服务的外部专业人才和企业。这种转向也不局限于大公司，财捷公司(Intuit)预测，未来小型企业雇用员工的模式也会发生巨大变化，更多地会转向根据实际情况雇用人才，即雇用自由职业者、承包商、兼职人员和其他有别于传统雇佣模式的人员。这种变化会改变小型企业的运营模式。

从终身雇佣制的人才队伍转变为更加灵活、更加敏捷的人才队伍，敏捷人才无处不在，规模和绩效，并不会受地域因素和行业差异的影响。

为何这是趋势？职业定义变化，竞争加剧，沟通便利，企业需要“拿来即用型人才”

贝恩资本为投资组合公司提供一系列外部人才，他们的专业技能可以提升投资组合公司的业绩，以此来吸引投资组合公司

在过去几年，我们一直与世界各地各个行业的领军企业和政府机构合作，进行教学、研究并提供咨询服务。我们留意到外部 人才领域的一些重大发展。

第一，由于竞争加剧，创新者打破了各个行业和市场的平静，对“拿来即用型人才”的需求日趋扩大。因此，企业越来越依赖于实用型外部专家，而且企业中需要外部专家的领域也越来越多，企业通过这种途径可以获取和掌握运营和成长所需的重要能力。例如，德勤咨询公司曾发布报告称，过半的受访公司表示，它们对于“应急员工”的需求在未来3-5年内会持续增长。

第二，外部人才中有很大一部分是训练有素的专业人才。以贝恩资本(Bain Capital)为例。这家价值 700 亿美元的收购公司最早从事的是战略咨询业，后因其创始人兼首席执行官米特·罗姆尼 参与美国总统大选而闻名于世。私募股权业此前的模式是让投资组合公司与通才型合作伙伴或者合伙人建立关系，开展合作。但时代早已改变，像贝恩资本这样的公司可以为投资组合公司提供一系列外部人才。私募股权业称这些外部人才为“运营伙伴”，他们的专业技能可以提升投资组合公司的业绩，贝恩资本以此来吸引投资组合公司。运营伙伴可以提供供应链管理、人力资源、可持续发展、数字营销和客户服务等非传统领域的专业技能。

金宝汤公司初入中国市场就遭遇了滑铁卢，但在咨询人类学家之后，金宝汤推出了全新的产品

同样，金宝汤公司也需要高水准外部专家的帮助。这家美国食品公司初入中国市场就遭遇了滑铁卢。金宝汤有自己的成功秘诀，“打开罐头，加热后食用”是它长久以来的理念，这个理念在美国市场取得了巨大成功，金宝汤认为它在中国也能奏效。但实际情况并非如此，中国的家庭主妇对自己煲汤的技术深感自豪，这令金宝汤始料未及。但在咨询人类学家之后，金宝汤推出了全新的产品，即营养丰富的浓缩型基础高汤，让中国的家庭主妇可以在金宝汤产品的基础上自己添加肉类和蔬菜，制作出来的汤品与家庭烹饪的汤品口味无二。

第三，在全球范围内，随着教育普及程度的提升和经济的发展，公司可以更方便地使用外部人才掌握的专业技能。培养博士研究生的国家越来越多，涉及的技术和专业领域也越来越广泛。《自然》杂志公布的数据表明，这一趋势是显而易见的。尽管理性的观察者依旧认为各国技术人才的水平参差不齐，但是技术人才的数量正在飞速增长，这一点是毋庸置疑的。

过去10年，中国拥有自然科学博士学位的学生数量增加了40%，墨西哥的博士毕业生增加了17%。在行业和技术发展的推动下，新的技术领域的诞生速度比以往任何时候都要更快。例如，生物纳米技术学是新近诞生的学科，它把物理学和合成生物学两个学科联系并整合起来。生物纳米技术学发展前景广阔，应用领 域广泛，然而它成为一个独立的应用研究领域仅仅只有几年时间。

第四，无论是用人企业还是个人求职者都在重新考虑“职业” 的定义。越来越多像美捷步(Zappos，美国最大的网上鞋店)和领英这样的企业，早已避开传统的雇佣关系，转而采用全新的、灵活的用人模式，即提供吸引力强的临时工作，而不是全职的终身工作。脸书公开表示，无论我们怎么称呼这个人数众多而且仍在不断增长的群体，在企业中短暂效力的员工现在已经占到总劳动力的20%-40%。

遇到的挑战：关系归属感不如意，内部员工积极性受挫，外部员工期望错位

越来越多的公司寻求通过“云人力资源”来获取和利用敏捷人才，它们会越来越频繁地遇到不同问题

那么企业面临的挑战是什么呢? 随着越来越多的公司寻求通过“云人力资源”来获取和利用敏捷人才，它们会越来越频繁地遇到以下几个主要问题。

*关系管理：50%会在 5 年内走向终点

在管理外部人才时，管理者遇到的困难其实超过我们的预期，情况也确实如此。在最近的一项调查中，信息技术行业 50% 的企业负责人表示，他们对信息技术服务合作伙伴的表现感到失望，因为一旦签订了合同，之前承诺的高接触和高关注度往往就无法实现。如果合作双方分处不同时区或者存在文化差异，势必会增添更多障碍，关系管理就面临着更加严峻的挑战。况且在大部分情况下，合作双方的基础并不牢固，根本无法长期支撑良好的伙伴关系。所以企业的既定目标变得遥不可及，灵活度也达不到应有的标准。通过合作伙伴这种方式增加或改进服务，成本并未下降，反而上升，而外部专家最终也投奔别家公司，留下了技能空白。这样看来，企业为了维持自己与外部人才之间的关系，总是被搞得精疲力竭，这并不令人意外。

例如，对外包业务而言，25% 的关系会在两年内破裂，50%会在 5 年内走向终点。市场营销领域最近的一项研究发现，委托与代理关系的平均寿命从 1997 年的 5年多下降到现在的不到 3 年。该项研究指出了导致这一结果的多个因素，特别强调了这种关系的破裂是因为客户和外部合作伙伴的流失，他们或者对于客户业务缺乏理解，或者使用的外部人才人手不足或缺乏经验。

是什么导致了上述关系的破裂?决策错误是原因之一。在很多情况下，采购部门负责选择人才，运营部门负责建立和维护关系，而运营部门的职权范围又让他们无法参与人才选择环节。不同部门、不同的决策标准让这种安排越来越复杂。例如，美国和其他一些国家的税收制度更侧重全职雇佣关系，因此，许多企业只能对外部人才敬而远之，从而避免可能的法律问题和罚款。

*内外竞争：内部员工的敬业度普遍下降

外部人才能给公司带来巨大收益，但同样也会威胁到公司内部的管理人员和专业技术人员。如果外部人才能够帮助公司进行战略决策，接受过高水平的培训，且拥有公司内部人员所没有的专业能力，那么他们对于内部人才的威胁就更大。盖洛普的调查表明，内部员工的敬业度会因为外部人才的出现而普遍下降。在公司利用外部人才的时候，公司内部员工会感到自身受到威胁。公司的长期员工会怀疑外部人才能否真心实意地保障公司的最大利益，而内外部人才的文化冲突也是潜在的问题。

*期望错位：外部人才对官僚气深为失望

公司内部人才会感到来自外部人才的威胁，外部人才也有自己的考虑，他们可能会认为自己服务的企业反应速度太慢，官僚气息太重，内部事务太杂。同样，企业也会觉得外部人员对企业情况一无所知，不愿意或者不能够深入地了解企业面临的问题。双方这样的态度无疑为失败埋下了伏笔。

如何充分发挥敏捷人才的作用

敏捷人才是否能充分发挥作用取决于 4 个因素，需要在 4 个方面做出有针对性的调整

敏捷人才是否能充分发挥作用取决于 4 个因素，也就是说，企业为了充分利用敏捷人才，需要在 4 个方面做出有针对性的调整。

*战略调整

企业是否有相关制度，制度是否足够严谨，能够辨别在哪些领域需要敏捷人才和云人力资源，在哪些领域敏捷人才和云人力资源能够为企业带来收益?企业是否能够确定自己需要提升哪些关键能力?和雇员的关系是否经过深思熟虑?项目顾问(consultant)、宏观顾问(adviser)或者临时技术专家可以帮助企业制订计划，做出决策，企业是否能准确地确定这些计划或者决策的定位、影响和覆盖范围?该项工作是否得到企业应有的支持?要想工作获得成功，企业选取的时机是否正确，提供的预算是否适当，提供的人力资源是否充足?

*绩效调整

企业如何将计划或提议转化为清晰明确且符合 SMART 原则的目标和时间表?企业是否明确了绩效定义、设置了绩效期望，并就此与外部人才进行了沟通?多久进行一次绩效评估并提供相 关的反馈?绩效评估中使用怎样的标准，标准是否合理?如果出现与绩效相关的问题，企业如何迅速有效地采取必要的行动?

*关系调整

在考虑选择外部人才时，文化契合度和技术专长占有怎样的比重?是突然将任务扔给毫无头绪的外部人才，还是向他们详尽地介绍了企业本身和即将与他们共事的同事?内部员工和外部人才之间 的问题如何解决?外部人才是否得到了应有的关心和尊重?

*行政调整

企业是已经准备妥当，能够与外部人才通力合作，还是目前仍不能给予外部人才应有的待遇?企业在与敏捷人才的接触中是否官僚气过重?是否与外部人才就相关的规章制度和程序流程进 行了适当的沟通?是否按时向外部人才支付酬劳?企业如何定位外部人才，是万般无奈地勉强接受还是发自内心地真诚欢迎？

李念摘自第一章《使用外部人才，获取竞争优势：趋势、机遇和挑战》

【作者简介】

乔恩·扬格（Jon Younger）

RBL集团合伙人，“敏捷人才协作组织”管理合伙人。人力资源管理大师。通过对上百家企业的研究和实践，将更多的外部专家与内部“正式”员工并肩工作，帮助组织绩效的大幅提升。

诺姆·斯莫尔伍德（Norm Smallwood）

RBL集团总裁及联合创始人，“敏捷人才协作组织”合伙人。

【目录】

        作者： [美] 乔恩·扬格  王小皓　孙可薇译  

        编辑：钱亦琛  李念

        责任编辑：李念

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